As primeiras impressões em relação a algo novo depende muito da expectativa criada por nós e esta se condiciona ao conhecimento que temos do assunto. Durante minha graduação na UFU, em administração, não me lembro de ter recebido informações de incentivo à carreira acadêmica. e eu também não demonstrei interesse, pois estava totalmente voltada ao mundo empresarial. Meus conhecimentos em relação ao mestrado da UFU eram superficiais. Eu conhecia a maioria dos professores, o que tornou a novidade menos assustadora. Assim que fui aprovada no curso, não tinha a noção da profundidade com a qual os temas seriam abordados, não sabia se meu inglês seria suficiente e nem imaginava como iniciar um artigo. Normalmente os alunos das turmas anteriores quando indagados, tendem a redimensionar as dificuldades. Então, pensando encontrar muitos gênios e textos complicadíssimos fui à aula de abertura. O que encontrei ao longo desses meses foram pessoas normais, dividindo-se entre a correria do trabalho e as leituras do mestrado. Alguns com experiência em empresas privadas, outros consultores, a maioria já professores. Entendi que a maior barreira nesse curso é o tempo. O inglês é muito instrumental, e só lendo os textos se aprende o vocabulário próprio, mesmo assim na pressão da entrega é muito comum scannearem os textos e traduzirem via internet, o que não é indicado, pois esse tipo de tradução não envolve compreensão e pode resultar em distorções do conteúdo. Não achei os textos tão difíceis, alguns são repetitivos e de péssima qualidade gráfica, normalmente o volume é o grande vilão. Em geral, os professores são muito agradáveis e compreensivos, pode ser que no início eles prefiram passar uma imagem de rígidos e intocáveis. Não se assustem, nesse primeiro contato todo mundo está analisando o "terreno". Mesmo assim, é bom nunca entregar os papers fora do prazo, pois isso pode parecer negociável, mas nem sempre acaba bem!!! Os temas serão divididos entre as duplas, uma apresenta e as outras escrever um paper, é bom dar uma olhada nas pastas antes de optar por um assunto, já que existem os mais difíceis e os mais volumosos. O modelo de paper que mais te ajudará no final do semestre será o do Valdir, já com as citações e formatações. Se puderem façam todos os papers já citando os autores, pois no artigo final você poderá usá-los, desde que vc compreenda que usá-los não significa juntá-los!!! Caso não saibam ainda o tema da dissertação final, procurem como tema para os artigos, algo relacionado com todos os materiais que vcs leram da matéria, sem grandes devaneios, pois o tempo é curto. Por fim, a dica é ter muito controle emocional, disciplina e leitura. Nada é tão difícil quanto se imagina quando há dedicação.
sexta-feira, 8 de agosto de 2008
sábado, 19 de julho de 2008
G.S.A - Aula 7 - A Gestão Ambiental como Prática Social
por Marcella Santos
As organizações adotaram o discurso do desenvolvimento sustentável sob o prisma de suas visões tradicionais de gestão. Muitas vezes as ações ambientais assumem um caráter estratégico na busca da vantagem competitiva. Para Gobbi e Brito (2005) a redução de custos, a competitividade e a imagem institucional são fatores motrizes que condicionam o comportamento ambiental das organizações. O objetivo deste trabalho é mostrar aspectos de uma nova gestão fundamentada na prática social.
De acordo com Crubellate e Vasconcelos (2003) programas de gestão ambiental não lidam com a natureza física, mas com as conseqüências das ações humanas sobre ela, sendo assim não podem ser abordados apenas com modelos especializados, sejam de natureza técnica, gerencial ou cultural. Procedimentos e técnicas não são suficientes para gerar respostas adequadas à complexidade dos problemas originados do desenvolvimento. Soares (2004) considera que as questões ambientais não se originam exclusivamente das relações entre o homem e a natureza, mas principalmente do atual sistema produtivo, sendo assim seria necessária a transformação integral da estrutura social.
Gobbi e Brito apud Bourdieu (2003) a análise da gestão ambiental como prática social é decorrente da dinâmica estabelecida entre a organização e o seu campo social, este é o espaço no qual se manifestam as dinâmicas sociais e se estabelecem certas propriedades e regras que são produtos e produtoras das ações dos agentes nos campos, em função das posições relativas neste espaço. Um espaço de diferentes e diferenças, que agentes lutam por diferentes interesses e pela acumulação de diferentes tipos de capitais, envolvendo-se em jogos políticos marcados por conflitos, controvérsias, competições próprias da pluralidade decorrente das várias visões, interpretações e posicionamentos dos agentes sociais.
Gobbi e Brito apud Reed (1997) entendem a prática social como elemento mediador da relação entre cognição e a ação individual e coletiva relacionadas a redução de impactos ambientais e a preservação do ambiente natural em que as organizações estão inseridas. Esse tipo de gestão envolve cinco dimensões inter-relacionadas: o conjunto de ações em que os praticantes estão engajados como membros de uma comunidade, os conceitos por meio dos quais certos problemas compartilhados são identificados como base para o engajamento em interações recíprocas, os problemas através dos quais a prática é tomada e como é comunicada pelos praticantes, os meios ou recursos pelos quais projetos são buscados e as condições limitadoras são configuradas ou conduzidas.
Enfim, a fuga de modelos, regras, procedimentos em direção ao processo de aprendizado, pode ser o ponto principal da gestão na prática social, com isso a atenção deve ser voltada para os praticantes no seu campo social. Eles irão narrar seu cotidiano, interação, comunicação, sua forma de fazer as coisas, sem imposição preestabelecida. A gestão ambiental se desenvolve como produto da dinâmica estabelecida nessa inter-relação. Novas posturas, discursos e práticas vão sendo construídos pela organização na busca da mediação do campo social.
De acordo com Crubellate e Vasconcelos (2003) programas de gestão ambiental não lidam com a natureza física, mas com as conseqüências das ações humanas sobre ela, sendo assim não podem ser abordados apenas com modelos especializados, sejam de natureza técnica, gerencial ou cultural. Procedimentos e técnicas não são suficientes para gerar respostas adequadas à complexidade dos problemas originados do desenvolvimento. Soares (2004) considera que as questões ambientais não se originam exclusivamente das relações entre o homem e a natureza, mas principalmente do atual sistema produtivo, sendo assim seria necessária a transformação integral da estrutura social.
Gobbi e Brito apud Bourdieu (2003) a análise da gestão ambiental como prática social é decorrente da dinâmica estabelecida entre a organização e o seu campo social, este é o espaço no qual se manifestam as dinâmicas sociais e se estabelecem certas propriedades e regras que são produtos e produtoras das ações dos agentes nos campos, em função das posições relativas neste espaço. Um espaço de diferentes e diferenças, que agentes lutam por diferentes interesses e pela acumulação de diferentes tipos de capitais, envolvendo-se em jogos políticos marcados por conflitos, controvérsias, competições próprias da pluralidade decorrente das várias visões, interpretações e posicionamentos dos agentes sociais.
Gobbi e Brito apud Reed (1997) entendem a prática social como elemento mediador da relação entre cognição e a ação individual e coletiva relacionadas a redução de impactos ambientais e a preservação do ambiente natural em que as organizações estão inseridas. Esse tipo de gestão envolve cinco dimensões inter-relacionadas: o conjunto de ações em que os praticantes estão engajados como membros de uma comunidade, os conceitos por meio dos quais certos problemas compartilhados são identificados como base para o engajamento em interações recíprocas, os problemas através dos quais a prática é tomada e como é comunicada pelos praticantes, os meios ou recursos pelos quais projetos são buscados e as condições limitadoras são configuradas ou conduzidas.
Enfim, a fuga de modelos, regras, procedimentos em direção ao processo de aprendizado, pode ser o ponto principal da gestão na prática social, com isso a atenção deve ser voltada para os praticantes no seu campo social. Eles irão narrar seu cotidiano, interação, comunicação, sua forma de fazer as coisas, sem imposição preestabelecida. A gestão ambiental se desenvolve como produto da dinâmica estabelecida nessa inter-relação. Novas posturas, discursos e práticas vão sendo construídos pela organização na busca da mediação do campo social.
quarta-feira, 18 de junho de 2008
M.E - Aula 9 - Segmentação de Mercado e Posicionamento
por Marcella Santos
A segmentação de mercado é o ponto mais importante da estratégia de marketing. A partir dela todas as outras decisões serão tomadas. Da mesma forma que não é possível tratar todos os clientes do mesmo jeito, não se consegue tratar todos de forma diferente. Eles são muitos, dispersos e tem costumes diferentes. Quando o mercado é segmentado, a empresa tem melhores condições de conhecer as necessidades e desejos do consumidor.
Segmentação de mercado é o processo de colocar os clientes de um determinado produto/mercado em subgrupos de forma que os compradores desse segmento respondam de forma similar as estratégias de marketing. Cada segmento deverá ser constituído por grupos que apresentem o mínimo de diferenças entre si e o máximo de diferenças em relação aos demais. Se a empresa não identifica as características específicas de seus clientes, subentende-se serem todos.
O processo de direcionamento seleciona cada segmento e a organização decide em qual pretende atuar, pode ser mais de um desde que se identifique um ou mais grupos com necessidades semelhantes. O posicionamento estratégico é a combinação das ações de marketing e as escolhas quanto ao perfil, a lista de atributos e a cadeia de valores. É preciso abrir mão de algumas coisas em função de outras, pode parecer um processo que limita o crescimento, mas essas trocas são essenciais.
A escolha do posicionamento estratégico de uma empresa não é linear e depende muito da situação em que a empresa se encontra. Enquanto que por um lado existem empresas cujo posicionamento estratégico é muito simples (normalmente aquelas que têm muito sucesso em determinados segmentos e que tentam expandir-se para outros), por outro lado existe o caso de concorrentes que procuram a mesma posição no mercado sendo assim necessário que cada uma crie uma combinação única das diferentes estratégias de posicionamento.
O objetivo é sempre a diferenciação e a vantagem competitiva, mas as empresas estão copiando as ações dos concorrentes de forma incontrolada, como se eles soubessem o segredo do sucesso. Só que quanto mais se copiam, mais se parecem com commodities. É preciso identificar as forças e as fraquezas comparando-se com a concorrência e equilibrar as preferências dos compradores com a capacidade da organização. Ao decidir sobre a estratégia central, a organização deve dar atenção especial para as competências centrais e suas capacidades distintas, definindo as áreas em que apresenta bom desempenho, assim pode identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.
A escolha do mercado-alvo avalia a atratividade de diferentes segmentos e facilita a compreensão do posicionamento dos concorrentes. Tanto um quanto o outro necessita de muita percepção de como os clientes comparam ofertas de mercado, concorrentes, produtos, serviços e marcas. O posicionamento psicológico preocupa-se em projetar o produto e a imagem da empresa na mente do consumidor, concentrando-se nos benefícios, por exemplo: “nós não vendemos carvão, vendemos calor” ou “nós não vendemos produtos, criamos status”.
Os critérios de segmentação podem ser: geográficos, demográficos, psicográfico, por comportamento de compras ou por benefícios. Perguntas como: “em que negócio estamos?” e “é possível atingir diferentes grupos de clientes com diferentes programas de marketing?”, podem ajudar na determinação do mercado a ser segmentado. A avaliação estratégica se faz quanto: a determinação do número de segmentos-alvo, ao tamanho dos segmentos, a viabilidade econômica e a defesa da posição escolhida.
As bases para a segmentação estão nas avaliações das Variáveis Demográficas quanto ao Setor: Que setores industriais devem ser focados? Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que deverão focar? Localização: Quais áreas geográficas deverão atender? Das Variáveis Operacionais quanto à Tecnologia: Que tecnologia deverá focar? Status de usuário/não usuário: Devemos atender a grandes, médios, pequenos? Capacidade do cliente: Devemos atender aos clientes que precisam de muito ou pouco serviços adicional? Das Variáveis de Compra, quanto à: Organização da função compra: Devemos atender às empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? Estrutura de poder: Devemos atender às empresas orientadas para engenharia, finanças etc.? Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos atender aquelas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, procurar as mais desejáveis? Política geral de compra: Devemos atender as que preferem fazer leasing? Contratos de serviços? Compra de sistemas? Propostas fechadas? Critérios de compra: Devemos atender as que estão procurando qualidade, serviços ou preço?
Os fatores situacionais também são relevantes na análise, podem ser de Urgência: Devemos atender as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e repentinos? Aplicação específica: Focar certas aplicações de nosso produto, em vez de todas? Tamanho do pedido: Focar grandes ou pequenos pedidos?
Assim como alguns valores da instituição, Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos atender às empresas cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? Atitudes em relação ao risco: Atender aos clientes que assumem ou evitam riscos? Lealdade: Os que mostram alta lealdade a seus fornecedores?
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem ser: Mensuráveis: O tamanho, poder de compra e características dos segmentos podem ser mensurados? Substanciais: Devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem atendidos? Um segmento deve ser o mais homogêneo possível para justificar a adoção de um programa de marketing sob medida? Acessíveis: Podem ser eficazmente atingidos e atendidos? Diferenciais: Precisam ser conceitualmente distinguíveis e responder diferentemente a elementos do composto de marketing e a programas de marketing? Acionáveis: Programas eficazes precisam ser formulados para atrair e atender aos segmentos? Também existem cinco padrões de seleção de mercado-alvo: Concentração em segmento único, Especialização seletiva, Especialização em produto, Especialização de mercado e Cobertura ampla.
Quando a empresa agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que eles estão procurando aliados às reais capacidades e competências que a empresa possui e estas devem ser competitivas. Uma vez definida e concretizada a estratégia de posicionamento, é necessário garantir um produto e um plano de comunicação consistente que garanta uma posição sólida no mercado. Lembrando que as informações que geram conhecimento do mercado e dos consumidores devem ser simples e completas, pois sem elas a empresa não atinge o objetivo da segmentação.
Segmentação de mercado é o processo de colocar os clientes de um determinado produto/mercado em subgrupos de forma que os compradores desse segmento respondam de forma similar as estratégias de marketing. Cada segmento deverá ser constituído por grupos que apresentem o mínimo de diferenças entre si e o máximo de diferenças em relação aos demais. Se a empresa não identifica as características específicas de seus clientes, subentende-se serem todos.
O processo de direcionamento seleciona cada segmento e a organização decide em qual pretende atuar, pode ser mais de um desde que se identifique um ou mais grupos com necessidades semelhantes. O posicionamento estratégico é a combinação das ações de marketing e as escolhas quanto ao perfil, a lista de atributos e a cadeia de valores. É preciso abrir mão de algumas coisas em função de outras, pode parecer um processo que limita o crescimento, mas essas trocas são essenciais.
A escolha do posicionamento estratégico de uma empresa não é linear e depende muito da situação em que a empresa se encontra. Enquanto que por um lado existem empresas cujo posicionamento estratégico é muito simples (normalmente aquelas que têm muito sucesso em determinados segmentos e que tentam expandir-se para outros), por outro lado existe o caso de concorrentes que procuram a mesma posição no mercado sendo assim necessário que cada uma crie uma combinação única das diferentes estratégias de posicionamento.
O objetivo é sempre a diferenciação e a vantagem competitiva, mas as empresas estão copiando as ações dos concorrentes de forma incontrolada, como se eles soubessem o segredo do sucesso. Só que quanto mais se copiam, mais se parecem com commodities. É preciso identificar as forças e as fraquezas comparando-se com a concorrência e equilibrar as preferências dos compradores com a capacidade da organização. Ao decidir sobre a estratégia central, a organização deve dar atenção especial para as competências centrais e suas capacidades distintas, definindo as áreas em que apresenta bom desempenho, assim pode identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.
A escolha do mercado-alvo avalia a atratividade de diferentes segmentos e facilita a compreensão do posicionamento dos concorrentes. Tanto um quanto o outro necessita de muita percepção de como os clientes comparam ofertas de mercado, concorrentes, produtos, serviços e marcas. O posicionamento psicológico preocupa-se em projetar o produto e a imagem da empresa na mente do consumidor, concentrando-se nos benefícios, por exemplo: “nós não vendemos carvão, vendemos calor” ou “nós não vendemos produtos, criamos status”.
Os critérios de segmentação podem ser: geográficos, demográficos, psicográfico, por comportamento de compras ou por benefícios. Perguntas como: “em que negócio estamos?” e “é possível atingir diferentes grupos de clientes com diferentes programas de marketing?”, podem ajudar na determinação do mercado a ser segmentado. A avaliação estratégica se faz quanto: a determinação do número de segmentos-alvo, ao tamanho dos segmentos, a viabilidade econômica e a defesa da posição escolhida.
As bases para a segmentação estão nas avaliações das Variáveis Demográficas quanto ao Setor: Que setores industriais devem ser focados? Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que deverão focar? Localização: Quais áreas geográficas deverão atender? Das Variáveis Operacionais quanto à Tecnologia: Que tecnologia deverá focar? Status de usuário/não usuário: Devemos atender a grandes, médios, pequenos? Capacidade do cliente: Devemos atender aos clientes que precisam de muito ou pouco serviços adicional? Das Variáveis de Compra, quanto à: Organização da função compra: Devemos atender às empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? Estrutura de poder: Devemos atender às empresas orientadas para engenharia, finanças etc.? Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos atender aquelas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, procurar as mais desejáveis? Política geral de compra: Devemos atender as que preferem fazer leasing? Contratos de serviços? Compra de sistemas? Propostas fechadas? Critérios de compra: Devemos atender as que estão procurando qualidade, serviços ou preço?
Os fatores situacionais também são relevantes na análise, podem ser de Urgência: Devemos atender as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e repentinos? Aplicação específica: Focar certas aplicações de nosso produto, em vez de todas? Tamanho do pedido: Focar grandes ou pequenos pedidos?
Assim como alguns valores da instituição, Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos atender às empresas cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? Atitudes em relação ao risco: Atender aos clientes que assumem ou evitam riscos? Lealdade: Os que mostram alta lealdade a seus fornecedores?
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem ser: Mensuráveis: O tamanho, poder de compra e características dos segmentos podem ser mensurados? Substanciais: Devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem atendidos? Um segmento deve ser o mais homogêneo possível para justificar a adoção de um programa de marketing sob medida? Acessíveis: Podem ser eficazmente atingidos e atendidos? Diferenciais: Precisam ser conceitualmente distinguíveis e responder diferentemente a elementos do composto de marketing e a programas de marketing? Acionáveis: Programas eficazes precisam ser formulados para atrair e atender aos segmentos? Também existem cinco padrões de seleção de mercado-alvo: Concentração em segmento único, Especialização seletiva, Especialização em produto, Especialização de mercado e Cobertura ampla.
Quando a empresa agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que eles estão procurando aliados às reais capacidades e competências que a empresa possui e estas devem ser competitivas. Uma vez definida e concretizada a estratégia de posicionamento, é necessário garantir um produto e um plano de comunicação consistente que garanta uma posição sólida no mercado. Lembrando que as informações que geram conhecimento do mercado e dos consumidores devem ser simples e completas, pois sem elas a empresa não atinge o objetivo da segmentação.
CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 4th. Ed. New York: Richard D. Irwin, Inc. 1994.
terça-feira, 17 de junho de 2008
E.E - Aula 11 - Estratégia como Prática Social
por Marcella Santos
Diante das dificuldades em se estabelecer um conceito único de estratégia que contenha todas as perspectivas, surgem contradições sobre o que é e como fazer. Considerar a estratégia como prática social significa entendê-la como um processo flexível e baseado no livre pensamento. Ela não pertence somente às organizações ou aos indivíduos, é uma prática social desenvolvida por pessoas, onde os atores sociais são os verdadeiros estrategistas.
Whittington (2006) argumenta que não sabemos muito sobre o que os estrategistas fazem no dia-a-dia, para ele seria preciso descobrir quem faz a estratégia, como se faz e através do que. Existem duas questões a serem analisadas: as divergências ontológicas e epistemológicas (estratégia deliberada ou emergente, formal ou informal etc.) e se na prática os estudo que vêm sendo realizados são relevantes. Com a abordagem da estratégia como prática esses conflitos parecem ser atenuados.
A estratégia tem sido considerada o alcance de objetivos a longo-prazo, utilizando para isso modelos, normalmente limitados. Essa postura cartesiana preocupa àqueles que a consideram como um estado da arte e não ciência. A idéia dos atores sociais desenvolvendo essa arte foi uma busca às ciências sociais, principalmente com Bourdieu e Certeau. O que demonstra a falta de embasamento teórico na área da administração.
Um processo de aprendizado, este pode ser o ponto principal da estratégia na prática, com isso a atenção deve ser voltada para a rotina dos estrategistas, pessoas comuns que realizam suas atividades na empresa e todos os elementos que os envolvem.
As interações sociais precisam ser analisadas em seu contexto e a identificação de como e quando ocorrem essas inter-relações e conhecimentos compartilhados entre os atores.
A formulação, implementação e controle da estratégia é uma visão estática de como realizá-la, nos moldes Norte-Americanos baseado no modernismo. Os estudos europeus buscam o pós-modernismo, mais amplo e próximo ao campo e à prática, dá mais ênfase a ação e ao movimento. Essa linha teórica ainda tem muito a desenvolver, aspectos como Visão Baseada em Recurso e Capacidades Dinâmicas contribuíram para a estratégia e não pode ser ignorado, outro ponto é discutir como as pesquisas na prática serão realizadas.
Reconhecer que a estratégia é um processo que envolve pessoas, cultura, artefatos, competências, relações de poder que não se limita às organizações, modelos, quadrantes, razão, é um passo importante no estudo da administração. Saltar de um nível macro para um micro sugere priorizar pensamentos, atitudes e relações em detrimento das instituições e políticas, embora devam coexistir. A estratégia deve ser atribuída aos praticantes e não às organizações. Eles irão narrar seu cotidiano, interação, comunicação, sua forma de fazer as coisas, sem imposição preestabelecida de como fazer. Os pesquisadores acadêmicos precisam entender a lógica de analisar essa prática, que é diferente da utilizada antes, na visão acadêmica existe uma certa ordem e regras para demonstrar um fato que pode não ser eficiente nesses caso.
Whittington (2006) argumenta que não sabemos muito sobre o que os estrategistas fazem no dia-a-dia, para ele seria preciso descobrir quem faz a estratégia, como se faz e através do que. Existem duas questões a serem analisadas: as divergências ontológicas e epistemológicas (estratégia deliberada ou emergente, formal ou informal etc.) e se na prática os estudo que vêm sendo realizados são relevantes. Com a abordagem da estratégia como prática esses conflitos parecem ser atenuados.
A estratégia tem sido considerada o alcance de objetivos a longo-prazo, utilizando para isso modelos, normalmente limitados. Essa postura cartesiana preocupa àqueles que a consideram como um estado da arte e não ciência. A idéia dos atores sociais desenvolvendo essa arte foi uma busca às ciências sociais, principalmente com Bourdieu e Certeau. O que demonstra a falta de embasamento teórico na área da administração.
Um processo de aprendizado, este pode ser o ponto principal da estratégia na prática, com isso a atenção deve ser voltada para a rotina dos estrategistas, pessoas comuns que realizam suas atividades na empresa e todos os elementos que os envolvem.
As interações sociais precisam ser analisadas em seu contexto e a identificação de como e quando ocorrem essas inter-relações e conhecimentos compartilhados entre os atores.
A formulação, implementação e controle da estratégia é uma visão estática de como realizá-la, nos moldes Norte-Americanos baseado no modernismo. Os estudos europeus buscam o pós-modernismo, mais amplo e próximo ao campo e à prática, dá mais ênfase a ação e ao movimento. Essa linha teórica ainda tem muito a desenvolver, aspectos como Visão Baseada em Recurso e Capacidades Dinâmicas contribuíram para a estratégia e não pode ser ignorado, outro ponto é discutir como as pesquisas na prática serão realizadas.
Reconhecer que a estratégia é um processo que envolve pessoas, cultura, artefatos, competências, relações de poder que não se limita às organizações, modelos, quadrantes, razão, é um passo importante no estudo da administração. Saltar de um nível macro para um micro sugere priorizar pensamentos, atitudes e relações em detrimento das instituições e políticas, embora devam coexistir. A estratégia deve ser atribuída aos praticantes e não às organizações. Eles irão narrar seu cotidiano, interação, comunicação, sua forma de fazer as coisas, sem imposição preestabelecida de como fazer. Os pesquisadores acadêmicos precisam entender a lógica de analisar essa prática, que é diferente da utilizada antes, na visão acadêmica existe uma certa ordem e regras para demonstrar um fato que pode não ser eficiente nesses caso.
segunda-feira, 16 de junho de 2008
Militantes da civilização - por MARINA SILVA
Para quem se interessa em Responsabilidade Sócio-ambiental, segue matéria...
NA SEMANA PASSADA o Congresso brasileiro recebeu dois grandes homens: um bengalês e um indiano, ambos cidadãos do mundo. Muhammad Yunus, Prêmio Nobel da Paz de 2006, criador do Banco da Aldeia, que deu aos pobres microcrédito e oportunidade de gerar emprego e renda. Rajendra Pachauri, Nobel da Paz em 2007 como chefe do IPCC, o Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas, que demonstrou a gravidade do aquecimento global e a urgência de medidas para controlar seus efeitos. É paradoxal a singeleza com que trazem uma pororoca de desafios que a humanidade não pode banalizar nem deles fugir. Ao lado de seus temas específicos -pobreza e mudanças climáticas-, Yunus e Pachauri são portadores do grande tema oculto de nosso tempo: a coragem, tanto para mudar quanto para manter o que tem que ser mantido. A sociedade de consumo, amplamente vitoriosa, nos impõe uma derrota acachapante: o fatalismo, a crença de que o mundo é assim mesmo, atracado a um conceito de civilização assustador, cuja medida de avanço é o aumento da capacidade de consumir. Quanto trabalho humano e quanto em recursos naturais e energia são gastos para multiplicar consumo perdulário? Não fosse nosso insustentável desejo de ter, essa força monumental poderia ser redirecionada para dar habitação digna, saúde, alimentação, educação e meio ambiente equilibrado para todos. Fatalismo pode ser explicação plausível para tanta inércia diante do que podemos chamar de Consenso dos Insensatos, o conluio de poderes para colocar interesses pequenos sempre à frente quando se trata de combater os impactos da máquina de produzir "civilização" descartável, risco ambiental e exclusão social. Yunus e Pachauri são pessoas simples, discretas. Ambos se dedicam a levar o extraordinário para o dia-a-dia. Lembram que há espaço para a contribuição de todos, de onde saem as grandes mudanças. Mostram a conexão inexorável dessa nossa encruzilhada civilizatória: não há soluções isoladas. Os instrumentos são econômicos, tecnológicos, sociais, mas eles serão inócuos sem um redirecionamento de processos e de demandas. Isso implica decisões pessoais e coletivas, culturais e espirituais, éticas e até estéticas. O caminho que leva ao abismo nos dá sinalizações para a volta. Há que fazer escolhas. Hoje, para quem quiser se engajar, não é mais possível ser só ambientalista, ou só militante de causas sociais, políticas, culturais. É preciso se engajar em tudo, ser militante da civilização.
quinta-feira, 12 de junho de 2008
G.S.A - Aula 6 - Aspectos da Gestão Ambiental em empresas industriais
por Marcella Santos
As empresas industriais que procuram manter-se competitivas ou mesmo sobreviver e se ajustar a um ambiente de negócios turbulento e imprevisível percebem cada vez mais que, diante das questões ambientais, são exigidas novas posturas, num processo de renovação contínua, seja na maneira de operar seus negócios, seja em suas organizações (Sanches, 2000). O objetivo deste trabalho é mostrar alguns desses aspectos que envolvem a Gestão Ambiental em empresas industriais.
A sociedade industrial enfrenta uma crise institucional profunda que envolve decisões que precisam ser tomadas sob novas regras e bases, que aceitam o diálogo e reconhecem como inevitáveis a ambigüidade e ambivalência dos processos sociais (Teixeira e Bessa apud Beck, 1994). Essa sociedade se transformou em uma “sociedade de risco”, que produz e distribui desigualmente os riscos ambientais e sociais, gerando incertezas e efeitos imprevisíveis (Teixeira e Bessa, 2006). Ao mesmo tempo precisa encarar as pressões externas com competitividade, enfrentar rígidos e custosos critérios ambientais para licenciamento, melhorar o binômio preço-desempenho e desenvolver o país de forma sustentável.
Para Sanches (2000) existe uma tendência dos setores industriais evitarem mudanças forçadas por meio de regulamentação ambiental ou por atritos e desastres que gerem uma imagem pública negativa. Com isso a auto-regulamentação passa a representar uma iniciativa comum que empreende e dissemina práticas que promovam maior responsabilidade quanto às questões ambientais, mediante adoção de padrões, regras, monitoramento etc. Podem acontecer por meio de acordos voluntários, princípios e códigos de conduta, parcerias entre empresas ou por iniciativa própria, focada no desempenho de seus próprios negócios, o que caracteriza uma postura proativa.
Outro aspecto importante diz respeito à inovação e tecnologia, elementos fundamentais para o desempenho econômico, produtivo e ambiental. Rohrich e Cunha (2004) citam a Comissão Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento “a tecnologia continuará a mudar a tessitura social, econômica e cultural das nações e da comunidade mundial: as tecnologias novas oferecem grandes oportunidades para elevar a produtividade e os padrões de vida, melhorar a saúde e conservar as bases dos recursos naturais”. As principais inovações estão no campo da melhoria na eficiência produtiva com menor utilização energética, prevenção de impactos ambientais, controle de poluição, maior segurança e comprometimento de todo o staff da empresa, dentre outras.
Em consonância a gestão ambiental, a responsabilidade social passou a fazer parte dos projetos nas indústrias. De acordo com Vergara & Branco (2001) hoje as empresas são julgadas por seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas e pelas relações responsáveis com o meio ambiente. A partir disso, duas premissas são levantadas em relação à abordagem ética assumida pela sociedade industrial: a primeira em relação à preocupação por atender às necessidades e interesses dos stakeholders, e a segunda, em relação à importância desses investimentos para viabilizar a preservação e melhoria da imagem das empresas, angariar um número maior de clientes, contar com funcionários motivados, e conseqüentemente obter maior retorno financeiro (Vera e Fusco, 2002).
Neste texto foram mostrados alguns aspectos que permeiam o contexto da sociedade industrial, como a crise institucional que esta enfrenta, a tendência da auto-regulamentação em detrimento do gerenciamento de crises, a importância da inovação e da tecnologia na busca de soluções para os problemas ambientais e por fim a abordagem ética relacionada ao altruísmo ou egoísmo, diante da natureza das decisões oportunistas ou isentas de interesses particulares.
A sociedade industrial enfrenta uma crise institucional profunda que envolve decisões que precisam ser tomadas sob novas regras e bases, que aceitam o diálogo e reconhecem como inevitáveis a ambigüidade e ambivalência dos processos sociais (Teixeira e Bessa apud Beck, 1994). Essa sociedade se transformou em uma “sociedade de risco”, que produz e distribui desigualmente os riscos ambientais e sociais, gerando incertezas e efeitos imprevisíveis (Teixeira e Bessa, 2006). Ao mesmo tempo precisa encarar as pressões externas com competitividade, enfrentar rígidos e custosos critérios ambientais para licenciamento, melhorar o binômio preço-desempenho e desenvolver o país de forma sustentável.
Para Sanches (2000) existe uma tendência dos setores industriais evitarem mudanças forçadas por meio de regulamentação ambiental ou por atritos e desastres que gerem uma imagem pública negativa. Com isso a auto-regulamentação passa a representar uma iniciativa comum que empreende e dissemina práticas que promovam maior responsabilidade quanto às questões ambientais, mediante adoção de padrões, regras, monitoramento etc. Podem acontecer por meio de acordos voluntários, princípios e códigos de conduta, parcerias entre empresas ou por iniciativa própria, focada no desempenho de seus próprios negócios, o que caracteriza uma postura proativa.
Outro aspecto importante diz respeito à inovação e tecnologia, elementos fundamentais para o desempenho econômico, produtivo e ambiental. Rohrich e Cunha (2004) citam a Comissão Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento “a tecnologia continuará a mudar a tessitura social, econômica e cultural das nações e da comunidade mundial: as tecnologias novas oferecem grandes oportunidades para elevar a produtividade e os padrões de vida, melhorar a saúde e conservar as bases dos recursos naturais”. As principais inovações estão no campo da melhoria na eficiência produtiva com menor utilização energética, prevenção de impactos ambientais, controle de poluição, maior segurança e comprometimento de todo o staff da empresa, dentre outras.
Em consonância a gestão ambiental, a responsabilidade social passou a fazer parte dos projetos nas indústrias. De acordo com Vergara & Branco (2001) hoje as empresas são julgadas por seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas e pelas relações responsáveis com o meio ambiente. A partir disso, duas premissas são levantadas em relação à abordagem ética assumida pela sociedade industrial: a primeira em relação à preocupação por atender às necessidades e interesses dos stakeholders, e a segunda, em relação à importância desses investimentos para viabilizar a preservação e melhoria da imagem das empresas, angariar um número maior de clientes, contar com funcionários motivados, e conseqüentemente obter maior retorno financeiro (Vera e Fusco, 2002).
Neste texto foram mostrados alguns aspectos que permeiam o contexto da sociedade industrial, como a crise institucional que esta enfrenta, a tendência da auto-regulamentação em detrimento do gerenciamento de crises, a importância da inovação e da tecnologia na busca de soluções para os problemas ambientais e por fim a abordagem ética relacionada ao altruísmo ou egoísmo, diante da natureza das decisões oportunistas ou isentas de interesses particulares.
quinta-feira, 5 de junho de 2008
G.S.A - Aula 5 - Responsabilidade Social e suas contribuições estratégicas
por Marcella Santos
No apogeu da vantagem competitiva e da busca pelo diferencial empresarial, muitas empresas ainda esperam, de forma determinística que mudanças, principalmente as de valores, aconteçam com o decorrer do tempo (DORNELLES, 2002). Provavelmente os gestores dessas empresas compartilham a visão de Friedman (1970) citada por Machado Filho (2002) de que o engajamento em atividades sociais é incompatível com o objetivo de maximização de lucro da empresa, portanto desrespeita os direitos de propriedade dos acionistas. Coutinho (2002) menciona que a maioria das organizações já abandonou essa perspectiva e agora segue a tendência mundial, preocupando-se cada vez mais com a Responsabilidade Social (RS).
O objetivo deste trabalho é mostrar aspectos relacionados a três contribuições estratégicas obtidas com a RS. Existe a expectativa que a partir delas, a competitividade da empresa aumente, 1) por contribuir para uma imagem institucional positiva, 2) por implicar um ambiente de trabalho mais motivador e eficiente e 3) por favorecer o estabelecimento de compromissos com stakeholders (Coutinho apud Martinelli, 1997).
De modo geral as empresas parecem apresentar maior preocupação com questões legais (PINTO, 2004), principalmente àquelas que atuam em ramos altamente susceptíveis a riscos e tensões ambientais e sociais, nesses casos o conceito de empresa socialmente responsável passa a ser perseguido como forma de alavancar a imagem corporativa (MACHADO FILHO, 2002).
Investir em projetos de RS com o objetivo de obter retornos financeiros pode não ser uma boa opção estratégica. Coutinho (2002) argumenta a falta de comprovação da relação direta entre a atuação socialmente responsável e desempenho econômico. Além disso, deficiências comuns de gerenciamento, como não mensurar o impacto das ações sociais e realizar investimentos isolados pode acarretar desperdício de recursos.
Se a motivação for adquirir competitividade em função da melhoria do ambiente de trabalho e desenvolvimento de competências comportamentais, Dornelles (2002) confirmou que o incentivo ao trabalho voluntário proporcionou aos funcionários o desenvolvimento da consciência cidadã, do comprometimento, da criatividade, da participação, do trabalho em equipe e da liderança. Competências que contribuíram para o clima e cultura organizacional.
Em relação ao consumidor, para Bigné (2005) a RS parece ter influências positivas quanto à imagem e reputação percebidas, mas é preciso congruência entre as práticas organizacionais e valores sociais. Mesmo assim, critérios como preço, qualidade e marca, pesam mais na decisão de compra. De acordo com Machado Filho (2002) aos parceiros, principalmente do mercado externo, cabe a pressão acerca de qualidade, rastreabilidade de todo processo produtivo, práticas ambientais e relações sociais com fornecedores e funcionários.
Estas contribuições são realmente efetivas quando inseridas em um planejamento estratégico socialmente responsável. A razão de ser da empresa envolve desempenho e lucratividade, para isso ela deve ser competitiva. Se a Responsabilidade Social pode ser um meio para obter tais vantagens, será um meio justo na mesma medida que proporcionar bem-estar social e desenvolvimento sustentável.
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