A segmentação de mercado é o ponto mais importante da estratégia de marketing. A partir dela todas as outras decisões serão tomadas. Da mesma forma que não é possível tratar todos os clientes do mesmo jeito, não se consegue tratar todos de forma diferente. Eles são muitos, dispersos e tem costumes diferentes. Quando o mercado é segmentado, a empresa tem melhores condições de conhecer as necessidades e desejos do consumidor.
Segmentação de mercado é o processo de colocar os clientes de um determinado produto/mercado em subgrupos de forma que os compradores desse segmento respondam de forma similar as estratégias de marketing. Cada segmento deverá ser constituído por grupos que apresentem o mínimo de diferenças entre si e o máximo de diferenças em relação aos demais. Se a empresa não identifica as características específicas de seus clientes, subentende-se serem todos.
O processo de direcionamento seleciona cada segmento e a organização decide em qual pretende atuar, pode ser mais de um desde que se identifique um ou mais grupos com necessidades semelhantes. O posicionamento estratégico é a combinação das ações de marketing e as escolhas quanto ao perfil, a lista de atributos e a cadeia de valores. É preciso abrir mão de algumas coisas em função de outras, pode parecer um processo que limita o crescimento, mas essas trocas são essenciais.
A escolha do posicionamento estratégico de uma empresa não é linear e depende muito da situação em que a empresa se encontra. Enquanto que por um lado existem empresas cujo posicionamento estratégico é muito simples (normalmente aquelas que têm muito sucesso em determinados segmentos e que tentam expandir-se para outros), por outro lado existe o caso de concorrentes que procuram a mesma posição no mercado sendo assim necessário que cada uma crie uma combinação única das diferentes estratégias de posicionamento.
O objetivo é sempre a diferenciação e a vantagem competitiva, mas as empresas estão copiando as ações dos concorrentes de forma incontrolada, como se eles soubessem o segredo do sucesso. Só que quanto mais se copiam, mais se parecem com commodities. É preciso identificar as forças e as fraquezas comparando-se com a concorrência e equilibrar as preferências dos compradores com a capacidade da organização. Ao decidir sobre a estratégia central, a organização deve dar atenção especial para as competências centrais e suas capacidades distintas, definindo as áreas em que apresenta bom desempenho, assim pode identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.
A escolha do mercado-alvo avalia a atratividade de diferentes segmentos e facilita a compreensão do posicionamento dos concorrentes. Tanto um quanto o outro necessita de muita percepção de como os clientes comparam ofertas de mercado, concorrentes, produtos, serviços e marcas. O posicionamento psicológico preocupa-se em projetar o produto e a imagem da empresa na mente do consumidor, concentrando-se nos benefícios, por exemplo: “nós não vendemos carvão, vendemos calor” ou “nós não vendemos produtos, criamos status”.
Os critérios de segmentação podem ser: geográficos, demográficos, psicográfico, por comportamento de compras ou por benefícios. Perguntas como: “em que negócio estamos?” e “é possível atingir diferentes grupos de clientes com diferentes programas de marketing?”, podem ajudar na determinação do mercado a ser segmentado. A avaliação estratégica se faz quanto: a determinação do número de segmentos-alvo, ao tamanho dos segmentos, a viabilidade econômica e a defesa da posição escolhida.
As bases para a segmentação estão nas avaliações das Variáveis Demográficas quanto ao Setor: Que setores industriais devem ser focados? Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que deverão focar? Localização: Quais áreas geográficas deverão atender? Das Variáveis Operacionais quanto à Tecnologia: Que tecnologia deverá focar? Status de usuário/não usuário: Devemos atender a grandes, médios, pequenos? Capacidade do cliente: Devemos atender aos clientes que precisam de muito ou pouco serviços adicional? Das Variáveis de Compra, quanto à: Organização da função compra: Devemos atender às empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? Estrutura de poder: Devemos atender às empresas orientadas para engenharia, finanças etc.? Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos atender aquelas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, procurar as mais desejáveis? Política geral de compra: Devemos atender as que preferem fazer leasing? Contratos de serviços? Compra de sistemas? Propostas fechadas? Critérios de compra: Devemos atender as que estão procurando qualidade, serviços ou preço?
Os fatores situacionais também são relevantes na análise, podem ser de Urgência: Devemos atender as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e repentinos? Aplicação específica: Focar certas aplicações de nosso produto, em vez de todas? Tamanho do pedido: Focar grandes ou pequenos pedidos?
Assim como alguns valores da instituição, Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos atender às empresas cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? Atitudes em relação ao risco: Atender aos clientes que assumem ou evitam riscos? Lealdade: Os que mostram alta lealdade a seus fornecedores?
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem ser: Mensuráveis: O tamanho, poder de compra e características dos segmentos podem ser mensurados? Substanciais: Devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem atendidos? Um segmento deve ser o mais homogêneo possível para justificar a adoção de um programa de marketing sob medida? Acessíveis: Podem ser eficazmente atingidos e atendidos? Diferenciais: Precisam ser conceitualmente distinguíveis e responder diferentemente a elementos do composto de marketing e a programas de marketing? Acionáveis: Programas eficazes precisam ser formulados para atrair e atender aos segmentos? Também existem cinco padrões de seleção de mercado-alvo: Concentração em segmento único, Especialização seletiva, Especialização em produto, Especialização de mercado e Cobertura ampla.
Quando a empresa agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que eles estão procurando aliados às reais capacidades e competências que a empresa possui e estas devem ser competitivas. Uma vez definida e concretizada a estratégia de posicionamento, é necessário garantir um produto e um plano de comunicação consistente que garanta uma posição sólida no mercado. Lembrando que as informações que geram conhecimento do mercado e dos consumidores devem ser simples e completas, pois sem elas a empresa não atinge o objetivo da segmentação.
Segmentação de mercado é o processo de colocar os clientes de um determinado produto/mercado em subgrupos de forma que os compradores desse segmento respondam de forma similar as estratégias de marketing. Cada segmento deverá ser constituído por grupos que apresentem o mínimo de diferenças entre si e o máximo de diferenças em relação aos demais. Se a empresa não identifica as características específicas de seus clientes, subentende-se serem todos.
O processo de direcionamento seleciona cada segmento e a organização decide em qual pretende atuar, pode ser mais de um desde que se identifique um ou mais grupos com necessidades semelhantes. O posicionamento estratégico é a combinação das ações de marketing e as escolhas quanto ao perfil, a lista de atributos e a cadeia de valores. É preciso abrir mão de algumas coisas em função de outras, pode parecer um processo que limita o crescimento, mas essas trocas são essenciais.
A escolha do posicionamento estratégico de uma empresa não é linear e depende muito da situação em que a empresa se encontra. Enquanto que por um lado existem empresas cujo posicionamento estratégico é muito simples (normalmente aquelas que têm muito sucesso em determinados segmentos e que tentam expandir-se para outros), por outro lado existe o caso de concorrentes que procuram a mesma posição no mercado sendo assim necessário que cada uma crie uma combinação única das diferentes estratégias de posicionamento.
O objetivo é sempre a diferenciação e a vantagem competitiva, mas as empresas estão copiando as ações dos concorrentes de forma incontrolada, como se eles soubessem o segredo do sucesso. Só que quanto mais se copiam, mais se parecem com commodities. É preciso identificar as forças e as fraquezas comparando-se com a concorrência e equilibrar as preferências dos compradores com a capacidade da organização. Ao decidir sobre a estratégia central, a organização deve dar atenção especial para as competências centrais e suas capacidades distintas, definindo as áreas em que apresenta bom desempenho, assim pode identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.
A escolha do mercado-alvo avalia a atratividade de diferentes segmentos e facilita a compreensão do posicionamento dos concorrentes. Tanto um quanto o outro necessita de muita percepção de como os clientes comparam ofertas de mercado, concorrentes, produtos, serviços e marcas. O posicionamento psicológico preocupa-se em projetar o produto e a imagem da empresa na mente do consumidor, concentrando-se nos benefícios, por exemplo: “nós não vendemos carvão, vendemos calor” ou “nós não vendemos produtos, criamos status”.
Os critérios de segmentação podem ser: geográficos, demográficos, psicográfico, por comportamento de compras ou por benefícios. Perguntas como: “em que negócio estamos?” e “é possível atingir diferentes grupos de clientes com diferentes programas de marketing?”, podem ajudar na determinação do mercado a ser segmentado. A avaliação estratégica se faz quanto: a determinação do número de segmentos-alvo, ao tamanho dos segmentos, a viabilidade econômica e a defesa da posição escolhida.
As bases para a segmentação estão nas avaliações das Variáveis Demográficas quanto ao Setor: Que setores industriais devem ser focados? Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que deverão focar? Localização: Quais áreas geográficas deverão atender? Das Variáveis Operacionais quanto à Tecnologia: Que tecnologia deverá focar? Status de usuário/não usuário: Devemos atender a grandes, médios, pequenos? Capacidade do cliente: Devemos atender aos clientes que precisam de muito ou pouco serviços adicional? Das Variáveis de Compra, quanto à: Organização da função compra: Devemos atender às empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? Estrutura de poder: Devemos atender às empresas orientadas para engenharia, finanças etc.? Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos atender aquelas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, procurar as mais desejáveis? Política geral de compra: Devemos atender as que preferem fazer leasing? Contratos de serviços? Compra de sistemas? Propostas fechadas? Critérios de compra: Devemos atender as que estão procurando qualidade, serviços ou preço?
Os fatores situacionais também são relevantes na análise, podem ser de Urgência: Devemos atender as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e repentinos? Aplicação específica: Focar certas aplicações de nosso produto, em vez de todas? Tamanho do pedido: Focar grandes ou pequenos pedidos?
Assim como alguns valores da instituição, Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos atender às empresas cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? Atitudes em relação ao risco: Atender aos clientes que assumem ou evitam riscos? Lealdade: Os que mostram alta lealdade a seus fornecedores?
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem ser: Mensuráveis: O tamanho, poder de compra e características dos segmentos podem ser mensurados? Substanciais: Devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem atendidos? Um segmento deve ser o mais homogêneo possível para justificar a adoção de um programa de marketing sob medida? Acessíveis: Podem ser eficazmente atingidos e atendidos? Diferenciais: Precisam ser conceitualmente distinguíveis e responder diferentemente a elementos do composto de marketing e a programas de marketing? Acionáveis: Programas eficazes precisam ser formulados para atrair e atender aos segmentos? Também existem cinco padrões de seleção de mercado-alvo: Concentração em segmento único, Especialização seletiva, Especialização em produto, Especialização de mercado e Cobertura ampla.
Quando a empresa agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que eles estão procurando aliados às reais capacidades e competências que a empresa possui e estas devem ser competitivas. Uma vez definida e concretizada a estratégia de posicionamento, é necessário garantir um produto e um plano de comunicação consistente que garanta uma posição sólida no mercado. Lembrando que as informações que geram conhecimento do mercado e dos consumidores devem ser simples e completas, pois sem elas a empresa não atinge o objetivo da segmentação.
CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 4th. Ed. New York: Richard D. Irwin, Inc. 1994.
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