Um portfólio posiciona os produtos de uma empresa usando no mínimo uma matriz bidimensional com a finalidade de equilibrar crescimento, fluxo de caixa e risco. Restringe o valor de um produto a três aspectos financeiros. A primeira matriz utilizada como modelo de portfólio foi criada pela Boston Consulting Group e denominada Matriz BCG. Resultado da união dos conceitos de Curva de Experiência e Ciclo de Vida do Produto é composta por um eixo horizontal de participação relativa de mercado e outro vertical que representa crescimento de mercado. Quatro quadrantes classificam os produtos de acordo com a geração ou utilização de caixa.
As limitações da Matriz BCG geradas pelo uso de duas variáveis isoladas, deram origem a Matriz de Atratividade ou Matriz GE/ McKinsey. Mantendo o mesmo propósito da BCG, mas com uma abordagem mais flexível quanto às variáveis, a Matriz GE utiliza dois eixos principais: atratividade do setor e forças do negócio. Os produtos são classificados em nove quadrantes e critérios múltiplos, como: lucratividade do setor, determinação de preço, papel legal, humano e do meio ambiente etc. As opções estratégicas de acordo com cada quadrante sugerem desde proteger a posição, investir para crescer até administrar o lucro e abandonar o produto. Apesar de mais avançada e com fatores mais abrangentes, a matriz demonstrou-se complexa e cara.
Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) na prática é utilizada com quatro quadros, na teoria nove. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da empresa em cada um desses mercados e a importância destes. A Atratividade é uma medida de potencial de mercado que produz crescimento de vendas e lucro, utiliza para isso dados externos à organização. As forças do negócio é uma medida do quanto a empresa pode aproveitar uma oportunidade somada a capacidade de satisfazer as necessidades do mercado em relação aos concorrentes.
Os produtos que estão nas células localizadas ao longo de uma diagonal da esquerda inferior até a direita superior são considerados de meia força e devem receber investimentos somente seletivos. Os que estão acima e a esquerda da diagonal são os mais fortes, portanto a organização deve investir e ajudar a crescer. Já os produtos que se localizam nas células abaixo e à direita da diagona
l são os mais baixos em força geral e candidatos ao desinvestimento.
Mas, como definir os mercados e os fatores que contribuem para sua atratividade? E quais fatores garantem uma força de negócio? São muitas opções. A vantagem desse modelo é que utiliza uma abordagem ampla em relação às variáveis, caráter positivo em termos de flexibilidade e extremamente exigente quanto ao preparo do analista. Os gestores podem se deparar com jogos de poder de uns na escolha das variáveis e com a subjetividade de outros. Superado esse impasse diante dos fatores, surge outro em relação às fontes de informação. No Brasil as pesquisas são caras e direcionadas às grandes empresas. Pouco conhecimento acarreta erros na segmentação de mercado, o significaria um grande desvio no posicionamento.
Outro ponto crítico a respeito da DPM é que os fatores de atratividade de mercado não podem mudar enquanto a matriz é construída. Para mercados instáveis, diante da complexidade da ferramenta, pode não ser efetiva. Além disso, o período de análise de previsões para os produtos na matriz é de três anos. A maioria das etapas do processo de construção acarreta um volume de cálculos muito grande e às vezes necessita de fixar pesos a determinados critérios, o que sugere subjeção.
Apesar de utilizar uma abordagem ampla em relação às variáveis, o mesmo não ocorre com as implicações estratégicas. O uso de quadrantes torna a decisão um “pacote” de medidas prescritas. Investir, manter, gerenciar, abandonar – quatro decisões simplistas e mesmo com nove quadros as sugestões não diferem muito. Esse padrão de execução destrói o “pensar estratégico”, porque limita uma infinidade de produtos e tipos de ambientes, posicionados através de muitos cálculos, com variáveis exaustivamente debatidas, às soluções padrão.
A estratégia em seu nível corporativo, quando bem feita, envolve os níveis de negócios e funcionais em sua elaboração. A partir disso, a tomada de decisão do gestor de marketing respeita critérios alinhados e estes devem ser considerados na escolha de modelos. Ou seja, ferramentas limitadas a poucas variáveis com opções restritas de ação, não demonstrarão as diversas perspectivas que um mercado dinâmico oferece.
Por mais que a ferramenta tenha evoluído, ainda remonta as origens baseadas no fluxo de caixa, onde o objetivo é equilibrar o portfólio, dividindo os investimentos de acordo com a posição que o produto ocupa. Os objetivos da análise continuam sendo os mesmos: decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; decidir quais negócios ou produtos serão abandonados.
Mesmo que o principal objetivo da empresa seja o lucro, o mercado não tem mais o mesmo perfil do século passado, quando esses modelos de portfólio foram criados. Hoje o cenário envolve muita tecnologia e inovação em produtos que no início podem ter nenhuma atratividade e força de negócio. Por exemplo, quando a IBM detinha a liderança de mercado com os mainframes não se imaginava que computadores de mesa e softwares pudessem ter tanta atratividade e capacidade competitiva a ponto de significar a morte da “vaca leiteira”. E isso já ocorreu há algum tempo.
De certa forma todo modelo carrega o peso de sua concepção mecanicista, pelo menos quando utilizado de forma “engessada”. Porém, a Matriz GE ou DPM representaram um avanço importante ao considerar com o mesmo peso fatores internos e externos à organização. Esse é um mérito que demonstra evolução nos critérios de análise e que torna o modelo mais democrático. Enfim, a estratégia não é uma ciência, é um estado da arte e como artista 0 estrategista precisa de liberdade de pensamento.
As limitações da Matriz BCG geradas pelo uso de duas variáveis isoladas, deram origem a Matriz de Atratividade ou Matriz GE/ McKinsey. Mantendo o mesmo propósito da BCG, mas com uma abordagem mais flexível quanto às variáveis, a Matriz GE utiliza dois eixos principais: atratividade do setor e forças do negócio. Os produtos são classificados em nove quadrantes e critérios múltiplos, como: lucratividade do setor, determinação de preço, papel legal, humano e do meio ambiente etc. As opções estratégicas de acordo com cada quadrante sugerem desde proteger a posição, investir para crescer até administrar o lucro e abandonar o produto. Apesar de mais avançada e com fatores mais abrangentes, a matriz demonstrou-se complexa e cara.
Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) na prática é utilizada com quatro quadros, na teoria nove. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da empresa em cada um desses mercados e a importância destes. A Atratividade é uma medida de potencial de mercado que produz crescimento de vendas e lucro, utiliza para isso dados externos à organização. As forças do negócio é uma medida do quanto a empresa pode aproveitar uma oportunidade somada a capacidade de satisfazer as necessidades do mercado em relação aos concorrentes.
Os produtos que estão nas células localizadas ao longo de uma diagonal da esquerda inferior até a direita superior são considerados de meia força e devem receber investimentos somente seletivos. Os que estão acima e a esquerda da diagonal são os mais fortes, portanto a organização deve investir e ajudar a crescer. Já os produtos que se localizam nas células abaixo e à direita da diagona
l são os mais baixos em força geral e candidatos ao desinvestimento.Mas, como definir os mercados e os fatores que contribuem para sua atratividade? E quais fatores garantem uma força de negócio? São muitas opções. A vantagem desse modelo é que utiliza uma abordagem ampla em relação às variáveis, caráter positivo em termos de flexibilidade e extremamente exigente quanto ao preparo do analista. Os gestores podem se deparar com jogos de poder de uns na escolha das variáveis e com a subjetividade de outros. Superado esse impasse diante dos fatores, surge outro em relação às fontes de informação. No Brasil as pesquisas são caras e direcionadas às grandes empresas. Pouco conhecimento acarreta erros na segmentação de mercado, o significaria um grande desvio no posicionamento.
Outro ponto crítico a respeito da DPM é que os fatores de atratividade de mercado não podem mudar enquanto a matriz é construída. Para mercados instáveis, diante da complexidade da ferramenta, pode não ser efetiva. Além disso, o período de análise de previsões para os produtos na matriz é de três anos. A maioria das etapas do processo de construção acarreta um volume de cálculos muito grande e às vezes necessita de fixar pesos a determinados critérios, o que sugere subjeção.
Apesar de utilizar uma abordagem ampla em relação às variáveis, o mesmo não ocorre com as implicações estratégicas. O uso de quadrantes torna a decisão um “pacote” de medidas prescritas. Investir, manter, gerenciar, abandonar – quatro decisões simplistas e mesmo com nove quadros as sugestões não diferem muito. Esse padrão de execução destrói o “pensar estratégico”, porque limita uma infinidade de produtos e tipos de ambientes, posicionados através de muitos cálculos, com variáveis exaustivamente debatidas, às soluções padrão.
A estratégia em seu nível corporativo, quando bem feita, envolve os níveis de negócios e funcionais em sua elaboração. A partir disso, a tomada de decisão do gestor de marketing respeita critérios alinhados e estes devem ser considerados na escolha de modelos. Ou seja, ferramentas limitadas a poucas variáveis com opções restritas de ação, não demonstrarão as diversas perspectivas que um mercado dinâmico oferece.
Por mais que a ferramenta tenha evoluído, ainda remonta as origens baseadas no fluxo de caixa, onde o objetivo é equilibrar o portfólio, dividindo os investimentos de acordo com a posição que o produto ocupa. Os objetivos da análise continuam sendo os mesmos: decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; decidir quais negócios ou produtos serão abandonados.
Mesmo que o principal objetivo da empresa seja o lucro, o mercado não tem mais o mesmo perfil do século passado, quando esses modelos de portfólio foram criados. Hoje o cenário envolve muita tecnologia e inovação em produtos que no início podem ter nenhuma atratividade e força de negócio. Por exemplo, quando a IBM detinha a liderança de mercado com os mainframes não se imaginava que computadores de mesa e softwares pudessem ter tanta atratividade e capacidade competitiva a ponto de significar a morte da “vaca leiteira”. E isso já ocorreu há algum tempo.
De certa forma todo modelo carrega o peso de sua concepção mecanicista, pelo menos quando utilizado de forma “engessada”. Porém, a Matriz GE ou DPM representaram um avanço importante ao considerar com o mesmo peso fatores internos e externos à organização. Esse é um mérito que demonstra evolução nos critérios de análise e que torna o modelo mais democrático. Enfim, a estratégia não é uma ciência, é um estado da arte e como artista 0 estrategista precisa de liberdade de pensamento.
MCDONALD, Malcom. Planos de Marketing: planejamento e gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.
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