Por Marcella Santos
A análise do portfólio é fundamental no processo de formulação de estratégias de marketing diferenciadas para determinados grupos de produtos. Estes compartilham relações próximas de utilização e geração de caixa. O objetivo do portfólio é equilibrar crescimento de vendas, fluxo de caixa e risco. A ferramenta mais utilizada nesse tipo de análise é a Matriz BCG, desenvolvida em 1970 pelo Boston Consulting Group, tendo como sustentação os conceitos de Curva de Experiência e de Ciclo de Vida do Produto.
O efeito da experiência reflete melhorias e aprendizados que resultam em aperfeiçoamento e redução de custos, o que permite economia de escala e maior produtividade. Inclui itens como inovações de processo, design de produtos, melhores instalações e equipamentos. Quanto maior for o volume de produção, menor será o custo unitário e mais lucrativa será a empresa diante de seus concorrentes, possibilitando o aumento da participação de mercado. Uma pesquisa realizada pelo Strategic Planning Institute intitulada de Profit Impact of Market Strategies (PIMS), confirmou que a lucratividade e a participação de mercado se relacionam linearmente.
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é definido pelo volume de vendas em função do tempo, portanto tem influência direta na dinâmica do mercado. Normalmente a introdução do produto registra vendas e lucros baixos, poucos concorrentes e altos custos, o que caracteriza um mercado ainda com sucesso questionável. À medida que as vendas vão aumentando e os custos diminuindo, o mercado se aquece e torna-se mais competitivo. Quando a fase da maturidade se estabelece, os lucros são altos e os custos baixos, o mercado tende a estabilizar e a empresa precisa defender sua participação frente aos concorrentes. Caso o número de vendas diminua muito e os lucros declinem, o produto pode ser abandonado.
A Matriz BCG combinou os dois conceitos acima em duas dimensões relacionadas ao fluxo de caixa: a participação relativa de mercado (participação da empresa / participação do concorrente) é resultante do efeito da experiência e demonstra a capacidade do produto em gerar caixa, e a segunda é a taxa de crescimento do mercado, que está relacionada ao Ciclo de Vida do Produto e demonstra a necessidade de utilização de caixa. A carteira de produtos da empresa é posicionada na matriz e classificada de acordo com cada quadrante, tendo sempre como referência seu maior concorrente, refletindo assim o grau de predominância.
Em referência aos quatro quadrantes define-se “ponto de interrogação” aquele com altas taxas de crescimento de mercado e baixas taxas de participação relativa. É um produto que não tem uma posição dominante e não gera fluxo de caixa alto. Provavelmente será um grande usuário de caixa. Esse quadrante remete a fase de introdução do CVP. Numa situação completamente oposta a esta, o quadrante é chamado de “vaca leiteira”. São produtos em fase de maturidade, estáveis, líderes de mercado e lucrativos. A “estrela” em geral é um produto novo, com alta participação e crescimento de mercado, prestes a obter independência financeira. Num quadrante oposto, em analogia à fase de declínio do CVP, o “pet” pode ter seu futuro comprometido ao drenar os recursos da empresa.
Esse tipo de ferramenta demonstra aos gestores as diferentes implicações das estratégias de marketing formuladas por eles. Também pode ser dirigida ao desenvolvimento de novos produtos ou definição de taxa de retorno sobre investimentos.
Mas, a principal recomendação da Matriz BCG se refere ao gerenciamento de caixa baseado no CVP, quando sugere a utilização do superávit gerado pela “vaca leiteira” nas “estrelas”, parte dele no “ponto de interrogação” e o abandono do “pet”.
Dentro dessa concepção financeira, o portfólio deve ter produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, gerando equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem maiores investimentos e produtos de baixo crescimento geram caixa. O sucesso na implantação de estratégias formuladas a partir de ferramentas como a Matriz BCG, CVP, Curva de Experiência e PIMS, é diretamente proporcional ao conhecimento das variáveis e o bom senso de quem as analisa. Quando custo, tempo, fluxo de caixa, lucratividade e volume de vendas são as únicas variáveis que influenciam o ambiente da empresa e seus produtos, uma análise simples do modelo pode ser eficiente.
O desenvolvimento de estratégias voltadas apenas para manutenção da saúde financeira da organização funciona em ambientes tranqüilos e de pouca concorrência. Cenário este que já em 1970 não era real, época em que a Matriz BCG foi desenvolvida e propagada como solução única de problemas, ainda nos moldes da Teoria Econômica conduzida por princípios universais e quantitativos de redução de custos. Com a diminuição da demanda de mercado, a rivalidade dos concorrentes (inclusive internacionais) a empresa se voltou para o posicionamento competitivo e diferenciação, apostando nas Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). A General Eletric e a McKinsey & Company, nesse ambiente de demanda reduzida e capital curto, focaram esforços nas unidades de negócios disponíveis às “estrelas”. Aproximadamente 45% das 500 maiores empresas dos EUA utilizaram a Matriz BGC para gerenciar suas UEN’s.
Muitas críticas foram feitas à administração dependente da curva da experiência e da análise do portfólio, devido à fragilidade da visão organizacional baseada em custos, que prioriza a segurança do capital em detrimento do risco associado aos novos investimentos. Por isso, a General Eletric e a McKinsey&Company numa abordagem mais flexível, utilizou atratividade do setor e forças de negócio nos dois eixos principais, além de critérios múltiplos e peso, construindo a Matriz de Atratividade.
Mesmo alterando variáveis, ferramentas em si não solucionam questões, o objetivo de um modelo é ser o ponto de partida de uma análise. Os dados sugeridos devem aparecer de forma clara e simples, mas com conteúdo substancial. Tal disposição precisa possibilitar a elaboração desses dados em informações importantes na tomada de decisão. Problemas aparecem quando o analista da matriz não tem conhecimento suficiente para classificar as variáveis mais relevantes para a empresa, não identificando assim as insuficiências. Outra barreira está em erros anteriores ao uso da ferramenta, como falhas na segmentação de mercado e definição de público-alvo.
Os limites referentes à Matriz BCG ocorrem quando se relaciona o posicionamento competitivo à participação relativa do mercado e a atratividade à taxa de crescimento do mercado. Em determinadas circunstâncias esses não são os melhores critérios de avaliação. Uma empresa pode ter pouca participação de mercado e ser extremamente rentável, do mesmo modo pode ser muito lucrativa em mercados de baixo crescimento. Um concorrente pode ter pouca experiência e ter baixos custos se dominar tecnologias inovadoras. Portanto, o custo não é o único fator competitivo, a atratividade não se resume em crescimento de mercado e a participação relativa não garante atratividade.
O efeito da experiência reflete melhorias e aprendizados que resultam em aperfeiçoamento e redução de custos, o que permite economia de escala e maior produtividade. Inclui itens como inovações de processo, design de produtos, melhores instalações e equipamentos. Quanto maior for o volume de produção, menor será o custo unitário e mais lucrativa será a empresa diante de seus concorrentes, possibilitando o aumento da participação de mercado. Uma pesquisa realizada pelo Strategic Planning Institute intitulada de Profit Impact of Market Strategies (PIMS), confirmou que a lucratividade e a participação de mercado se relacionam linearmente.
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é definido pelo volume de vendas em função do tempo, portanto tem influência direta na dinâmica do mercado. Normalmente a introdução do produto registra vendas e lucros baixos, poucos concorrentes e altos custos, o que caracteriza um mercado ainda com sucesso questionável. À medida que as vendas vão aumentando e os custos diminuindo, o mercado se aquece e torna-se mais competitivo. Quando a fase da maturidade se estabelece, os lucros são altos e os custos baixos, o mercado tende a estabilizar e a empresa precisa defender sua participação frente aos concorrentes. Caso o número de vendas diminua muito e os lucros declinem, o produto pode ser abandonado.
A Matriz BCG combinou os dois conceitos acima em duas dimensões relacionadas ao fluxo de caixa: a participação relativa de mercado (participação da empresa / participação do concorrente) é resultante do efeito da experiência e demonstra a capacidade do produto em gerar caixa, e a segunda é a taxa de crescimento do mercado, que está relacionada ao Ciclo de Vida do Produto e demonstra a necessidade de utilização de caixa. A carteira de produtos da empresa é posicionada na matriz e classificada de acordo com cada quadrante, tendo sempre como referência seu maior concorrente, refletindo assim o grau de predominância.
Em referência aos quatro quadrantes define-se “ponto de interrogação” aquele com altas taxas de crescimento de mercado e baixas taxas de participação relativa. É um produto que não tem uma posição dominante e não gera fluxo de caixa alto. Provavelmente será um grande usuário de caixa. Esse quadrante remete a fase de introdução do CVP. Numa situação completamente oposta a esta, o quadrante é chamado de “vaca leiteira”. São produtos em fase de maturidade, estáveis, líderes de mercado e lucrativos. A “estrela” em geral é um produto novo, com alta participação e crescimento de mercado, prestes a obter independência financeira. Num quadrante oposto, em analogia à fase de declínio do CVP, o “pet” pode ter seu futuro comprometido ao drenar os recursos da empresa.
Esse tipo de ferramenta demonstra aos gestores as diferentes implicações das estratégias de marketing formuladas por eles. Também pode ser dirigida ao desenvolvimento de novos produtos ou definição de taxa de retorno sobre investimentos.
Mas, a principal recomendação da Matriz BCG se refere ao gerenciamento de caixa baseado no CVP, quando sugere a utilização do superávit gerado pela “vaca leiteira” nas “estrelas”, parte dele no “ponto de interrogação” e o abandono do “pet”.
Dentro dessa concepção financeira, o portfólio deve ter produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, gerando equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem maiores investimentos e produtos de baixo crescimento geram caixa. O sucesso na implantação de estratégias formuladas a partir de ferramentas como a Matriz BCG, CVP, Curva de Experiência e PIMS, é diretamente proporcional ao conhecimento das variáveis e o bom senso de quem as analisa. Quando custo, tempo, fluxo de caixa, lucratividade e volume de vendas são as únicas variáveis que influenciam o ambiente da empresa e seus produtos, uma análise simples do modelo pode ser eficiente.
O desenvolvimento de estratégias voltadas apenas para manutenção da saúde financeira da organização funciona em ambientes tranqüilos e de pouca concorrência. Cenário este que já em 1970 não era real, época em que a Matriz BCG foi desenvolvida e propagada como solução única de problemas, ainda nos moldes da Teoria Econômica conduzida por princípios universais e quantitativos de redução de custos. Com a diminuição da demanda de mercado, a rivalidade dos concorrentes (inclusive internacionais) a empresa se voltou para o posicionamento competitivo e diferenciação, apostando nas Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). A General Eletric e a McKinsey & Company, nesse ambiente de demanda reduzida e capital curto, focaram esforços nas unidades de negócios disponíveis às “estrelas”. Aproximadamente 45% das 500 maiores empresas dos EUA utilizaram a Matriz BGC para gerenciar suas UEN’s.
Muitas críticas foram feitas à administração dependente da curva da experiência e da análise do portfólio, devido à fragilidade da visão organizacional baseada em custos, que prioriza a segurança do capital em detrimento do risco associado aos novos investimentos. Por isso, a General Eletric e a McKinsey&Company numa abordagem mais flexível, utilizou atratividade do setor e forças de negócio nos dois eixos principais, além de critérios múltiplos e peso, construindo a Matriz de Atratividade.
Mesmo alterando variáveis, ferramentas em si não solucionam questões, o objetivo de um modelo é ser o ponto de partida de uma análise. Os dados sugeridos devem aparecer de forma clara e simples, mas com conteúdo substancial. Tal disposição precisa possibilitar a elaboração desses dados em informações importantes na tomada de decisão. Problemas aparecem quando o analista da matriz não tem conhecimento suficiente para classificar as variáveis mais relevantes para a empresa, não identificando assim as insuficiências. Outra barreira está em erros anteriores ao uso da ferramenta, como falhas na segmentação de mercado e definição de público-alvo.
Os limites referentes à Matriz BCG ocorrem quando se relaciona o posicionamento competitivo à participação relativa do mercado e a atratividade à taxa de crescimento do mercado. Em determinadas circunstâncias esses não são os melhores critérios de avaliação. Uma empresa pode ter pouca participação de mercado e ser extremamente rentável, do mesmo modo pode ser muito lucrativa em mercados de baixo crescimento. Um concorrente pode ter pouca experiência e ter baixos custos se dominar tecnologias inovadoras. Portanto, o custo não é o único fator competitivo, a atratividade não se resume em crescimento de mercado e a participação relativa não garante atratividade.
MCDONALD, Malcom. Planos de Marketing: planejamento e gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GHEMAWAT, Pankaj. Competition and Business Strategy in Historical Perspective. Business History Review, V. 76, N. 1, Spring, 2002.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.
GHEMAWAT, Pankaj. Competition and Business Strategy in Historical Perspective. Business History Review, V. 76, N. 1, Spring, 2002.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.
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