Curva de Experiência é a relação entre o custo unitário de um produto ou serviço e sua produção acumulada. É uma variação da curva de aprendizado, segundo BETHLEM (1999), o conceito foi desenvolvido por um comandante da base aérea de Wright Paterson em 1925 e considera que a repetição de uma tarefa conduz ao aumento da habilidade, com isso a produtividade aumenta e o custo unitário diminui. Acredita-se que surgiu no início do século XX, mas foi no final da década de 60 que ganhou forças, quando o efeito da curva de aprendizado foi adaptado pelo Boston Consulting Group (BCG) para empresas, mostrando que a experiência aumenta a eficiência, reduzindo assim os custos de produção e o preço do produto.
Esses estudos sustentavam a lógica de que o consumidor escolhia o produto com menor preço, sem avaliar diferenciações. Num cenário de pouca concorrência e grandes mercados, a estratégia de crescimento representava
lucro às empresas, que aumentavam sua participação e conseqüentemente seu volume de vendas. Porter (1980; 1985) propôs três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo total, diferenciação, ou enfoque (no custo ou na diferenciação). À medida que o mercado fica saturado e a concorrência acirrada essa lógica perde forças. Os clientes passaram a procurar outras qualidades no produto além do menor preço. As empresas transformaram uma estratégia puramente focada no custo em diferenciação como fonte de lucro e estão se alicerçando em suas competências e recursos essenciais.A Curva de Experiência como técnica de análise ambiental está diretamente ligada à liderança em custo e a estratégia de crescimento. Mas será que hoje é possível utilizá-la para estabelecer estratégias competitivas? Em relação à aplicabilidade de qualquer ferramenta é preciso primeiro entender o contexto em que foi criada. Depois ter consciência que por si só ela não trará soluções aos problemas organizacionais. A partir daí estudar como ela pode ser adaptada a empresa e seus objetivos, podendo agregar outras variáveis de análise.
Weitz & Wensley (1984) sugerem a observação de três pontos fundamentais para o sucesso da técnica: não permitir que a queda do custo unitário se vincule diretamente às políticas de preço agressivas, pois certamente essa exposição da imagem e qualidade do produto despertará dúvidas junto ao consumidor, conciliar em seu nicho de mercado as quatro variáveis que levam ao ponto de equilíbrio da curva de experiência: aprendizado, tecnologia, mão-de-obra e economia de escala (participação de mercado e crescimento da produção) e atentar para fatores ambientais que influenciam o seu negócio, adequando seus preços aos dos concorrentes.
A Curva de Experiência, assim como o Ciclo de Vida do Produto, a Análise de Portfólio, o P.I.M.S, a Segmentação, o Posicionamento e a Atratividade de Mercado são ferramentas que apóiam o Marketing Estratégico. Ela foca de forma mais direta o preço e o produto. Não tem grande validade sozinha, mas mostra principalmente a capacidade da empresa em gerar seus próprios recursos, obter vantagem competitiva e aumento da participação relativa de mercado através do menor preço.
O Ciclo de Vida do Produto considera que os produtos têm uma vida composta por ciclos, que vão do nascimento à morte, identificado pelo volume de vendas ao longo do tempo. Constitui uma das ferramentas para a determinação do posicionamento estratégico organizacional. Auxilia a organização no sentido de perceber as mudanças ambientais. Apóia a tomada de decisão e reduz a incidência de erros provenientes de ações mal planejadas.
A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou para seus produtos. Geralmente é divido em 04 fases, de acordo com Weitz e Wensley (1984): Introdução, Crescimento (Desenvolvimento ou expansão); Maturidade (Estabilização) e Declínio. O comportamento desse ciclo depende muito do tipo do negócio e do ambiente em que a empresa está inserida. Normalmente as características ambientais que influenciam o ciclo são: concorrência, distribuição, tecnologia, comunicação, preço, imagem, marca, volume de vendas, promoção, segmentação e participação de mercado.
Quanto as suas limitações, a lógica do conceito do CVP não é verdadeira para todos os tipos de produtos, para todos os mercados e tampouco para as marcas. Tem dificuldade em prever o nível de vendas em cada estágio, a duração de cada estágio e o formato da curva do CVP. Os produtos podem ter várias vidas, ou seja, podem ser reativados por novos programas de marketing, avanços tecnológicos ou benefícios adicionais oferecidos aos consumidores.
A Curva de Experiência e o Ciclo de Vida do Produto serviram como modelo base para outra ferramenta de análise ambiental, a Matriz de Portfólio BCG. É uma técnica utilizada para marcar as posições relativas das organizações dentro de um portfólio, possibilitando identificar as líderes. O comportamento do produto se dá de acordo com a evolução do seu crescimento ao longo do tempo, o que caracteriza a aprendizagem. Abaixo segue uma ilustração resultante do cruzamento dos dados da Matriz BCG e do Ciclo de Vida dos Produtos.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.
PIMS - Profit Impact of Market Strategies
Impacto das Estratégias de Marketing no Lucro
O Profit Impact of Market Strategies (PIMS) é uma técnica que avalia o impacto das estratégias de marketing no lucro. Para isso utiliza um programa de banco de dados criado em 1972 e desenvolvido com base em um extraordinário arquivo de 450 empresas e 3.000 unidades de negócios. Os altos administradores da General Electric, começaram a avaliar o desempenho das unidades de negócio, utilizando um programa desenvolvido por professores da Harvard University. De 1972 a 1974 o projeto foi desenvolvido pela Harvard Business Shool, por meio do Marketing Science Institute (MSI), uma organização de pesquisa aplicada ligada a Harvard (BETHLEM, 2002). O objetivo era ajudar os administradores a compreenderem de que maneira as escolhas estratégicas e as condições de mercado podem afetar o desempenho das empresas.
As companhias membros utilizam informações derivadas de uma base de dados como um insumo adicional para identificar fatores de sucesso, quantificar as forças e as fraquezas de um negócio, estabelecer benchmarks de ROI, estimar conseqüências prováveis de movimentos estratégicos alternativos, reverem portfólios nos grupos ou níveis da companhia, filtrar candidatos de aquisição e classificar os maiores competidores. Conta com uma base de dados com informações sobre estratégias de mais de 100 linhas de produtos, características estruturais da indústria, posição competitiva do negócio, produtividade do capital e trabalho, disseminação das informações, questões gerais sobre o princípio de estratégias de negócios e produção de informações específicas para cada negócio.
A finalidade do PIMS é proporcionar meios e informações referentes ao lucro, quando diferentes segmentos de mercado fossem submetidos a diferentes condições concorrenciais. Muito utilizado no planejamento empresarial, apoiando-se nos problemas como: estabelecer, para determinado segmento, qual a taxa normal de retorno sobre os investimentos; determinar os fatores que explicam os diferentes níveis de taxas de retorno sobre investimentos e estabelecer como a taxa de retorno sobre investimentos pode ser afetada pela estratégia adotada pela empresa (Oliveira, 2001).
Buzzell e Gale (1991) definem o modelo PIMS como uma inovação para a época em que foi lançado, pois contava com três tipos de informação – as condições de mercado, a posição competitiva e o desempenho financeiro e operacional. O modelo PIMS rejeitava a noção de que existem "fórmulas" para a tomada de decisões, bem como, a idéia de que êxitos fáceis podem ser conseguidos com a aplicação de regras gerais a problemas específicos. Ao contrário dos métodos de planejamento de carteiras, o enfoque PIMS buscou explorar as várias dimensões possíveis em termos da relação ente as estratégias e os ambientes de mercado, tal como intensidade do investimento, qualidade de produtos ou serviços, produtividade da mão-de-obra e integração vertical, que exercem poderosa influência sobre o desempenho da empresa.
O PIMS é conhecido como um modelo de regressão contém 37 variáveis independentes, prevêem 80% do critério variável retorno sobre o investimento (ROI), é utilizado para diagnosticar variáveis estratégicas em nível de unidades de negócios, não constitui um conceito global de estratégia, mas é utilizado, sobretudo, como dispositivo de análise e diagnóstico.
A complexidade do modelo PIMS pode levar a problemas de interpretação e entendimento, há a tendência em confiar na exatidão da técnica. Não é indicado a empresas que operam em ambientes instáveis, não considera a interação entre as unidades de negócios e ignora efeitos positivos e negativos resultante da sinergia existente entre as UEN’s. Os critérios de seleção das atividades semelhantes parecem arbitrários, as faixas que determinam o grau de semelhança não são especificadas. De acordo com o modelo, as semelhanças não estão necessariamente confinadas à categoria de indústria. A base de comparação é o market share, a concorrência, a posição de mercado, o processo de produção, de capital e estrutura de custos.
Pelo menos 50% das variáveis são parcialmente consideradas fora do controle da gestão, causando impacto nos fatores situacionais da estratégia empresarial (ameaças, oportunidades). Conclusões derivadas da análise PIMS podem omitir fatores como inconsistências entre as indústrias e negligenciar intervalos relevantes de variáveis. Foram identificados fatores que distinguem uma indústria da outra, sendo que as mais importantes variáveis documentadas incluem: tamanho, tecnologia, incerteza do ambiente e níveis de centralização.
Em relação às limitações da aplicação do PIMS no Brasil, influenciam a instabilidade econômica, que existiu durante muitos anos, inutilizando as previsões de retorno sobre o investimento (ROI) tornando as empresas cautelosas na tomada de decisão de investir, bem como na inexistência de dados históricos e as características da economia brasileira tão diferentes da norte-americana; assim, as variáveis do modelo não se aplicam diretamente no Brasil da forma elaborada; a inexistência de dados sobre participação de mercado e intensidade de investimentos em muitas áreas de negócio inviabiliza a construção de base de dados, fundamental para o modelo do PIMS.
Algumas melhorias que podem ser feitas no sistema: A primeira e mais importante, é a necessidade de classificar as variáveis do modelo em categorias que refletem uma relação causal entre elas. Segundo, seria examinar as variáveis disponíveis no banco de dados e não foram inclusas no modelo. É preciso melhorias para reforçar o interesse dos usuários do modelo e no avanço da formulação da base teórica.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 3. ed. rev. e atual . São Paulo:
Atlas, 2001.
BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração
estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.
Nenhum comentário:
Postar um comentário