A partir dos anos 80 o Planejamento Estratégico sofreu duras críticas, tanto pela área acadêmica, quanto pelas empresas. Os motivos envolvem a rigidez e engessamento dos planos, o formalismo, a burocracia, a limitação da criatividade e do pensamento inovador e principalmente a grande dificuldade de implementação. Mesmo assim, ele permanece sendo amplamente aplicado e estudado. Três fatores colaboram com o fenômeno: a variedade de definições do termo que dá sentido a diversas interpretações, sem uma definição comum, a estratégia como prática importante de diálogo, articulações e os aspectos neo-institucionais que pressionam a empresa a desenvolver estruturas formais que as legitimem perante seus stakeholders.
Na década de 70 o agravamento dos problemas de controle, coordenação e o aumento de multinacionais e estatais forneceram o ambiente favorável ao Planejamento Estratégico como um componente indispensável para alcançar desempenho, o que resultou numa enorme influência sobre os processos de formação de estratégia. Com o tempo o caráter prescritivo com etapas definidas e objetivo a longo-prazo, não se sustentava. Quatro pontos principais resumem essa crítica: como ter certeza da validade das análises de pontos fortes e fracos antes de testá-los; como ignorar a relação entre o passado e a estratégia criada; como enfrentar um ambiente em constantes mudanças e como separar o pensamento da ação (MINTZBERG, 1990).
Ligar o mundo interior das organizações ao mundo exterior do ambiente é um ponto obrigatório. Abandonar aos poucos idéias positivistas, de que “crio estratégias, logo existo” e partir para o modernismo, análise do que realmente é feito, transformaria as falácias desse planejamento em áreas que possibilitariam a compreensão da estratégia como prática social. O Planejamento Estratégico Ortodoxo resulta em sete disparidades: entre as fantasias gerenciais e as competências organizacionais, entre os objetivos reais, claros e os futuros, possíveis e imprevisíveis, entre o planejamento e a implementação, entre a mudança planejada e a evolução emergente, entre os meios e os fins, entre uma mente planejadora e um corpo planejado e finalmente entre a ordem e a desordem. Quando se analisa o que ocorre verdadeiramente nas organizações, em termos de formulação estratégica na prática, surgem seis novas áreas a serem consideradas: poder, identidade profissional, agentes não humanos, ética, linguagem e instituições.
A questão é se a abordagem da estrutura estratégica empresarial ainda é pertinente em ambientes dinâmicos como os de hoje. A análise da estrutura organizacional, seus pontos fortes e fracos, como diretrizes para a formulação da estratégia pode não ser uma boa opção. As mudanças são rápidas e nem sempre a estrutura é dinâmica a ponto de acompanhar os novos cenários. Ajustes internos, foco, compromisso e até mesmo a necessidade de estratégia precisam ser reconsideradas. Uma vez classificadas as mudanças devem ser discutidas, pois não há aplicação universal e cada abordagem faz parte de um contexto assumido.
MENDES, R.H. BINDER, M.P. e Junior, S.T. P. Planejamento estrategico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? ENANPAD, 2006.
CLEGG, S. CARTER, C, KORNBERGER. A "Máquina Estratégica":
Fundamento Epistemológicos e Desenvolvimentos em curso. Revista de Administração de Empresas, V.44, N 4, 21-31, 2004
FARJOUM, M. The end of strategy? Strategic Organization, V.5, N 3, 197-210, 2007
Na década de 70 o agravamento dos problemas de controle, coordenação e o aumento de multinacionais e estatais forneceram o ambiente favorável ao Planejamento Estratégico como um componente indispensável para alcançar desempenho, o que resultou numa enorme influência sobre os processos de formação de estratégia. Com o tempo o caráter prescritivo com etapas definidas e objetivo a longo-prazo, não se sustentava. Quatro pontos principais resumem essa crítica: como ter certeza da validade das análises de pontos fortes e fracos antes de testá-los; como ignorar a relação entre o passado e a estratégia criada; como enfrentar um ambiente em constantes mudanças e como separar o pensamento da ação (MINTZBERG, 1990).
Ligar o mundo interior das organizações ao mundo exterior do ambiente é um ponto obrigatório. Abandonar aos poucos idéias positivistas, de que “crio estratégias, logo existo” e partir para o modernismo, análise do que realmente é feito, transformaria as falácias desse planejamento em áreas que possibilitariam a compreensão da estratégia como prática social. O Planejamento Estratégico Ortodoxo resulta em sete disparidades: entre as fantasias gerenciais e as competências organizacionais, entre os objetivos reais, claros e os futuros, possíveis e imprevisíveis, entre o planejamento e a implementação, entre a mudança planejada e a evolução emergente, entre os meios e os fins, entre uma mente planejadora e um corpo planejado e finalmente entre a ordem e a desordem. Quando se analisa o que ocorre verdadeiramente nas organizações, em termos de formulação estratégica na prática, surgem seis novas áreas a serem consideradas: poder, identidade profissional, agentes não humanos, ética, linguagem e instituições.
A questão é se a abordagem da estrutura estratégica empresarial ainda é pertinente em ambientes dinâmicos como os de hoje. A análise da estrutura organizacional, seus pontos fortes e fracos, como diretrizes para a formulação da estratégia pode não ser uma boa opção. As mudanças são rápidas e nem sempre a estrutura é dinâmica a ponto de acompanhar os novos cenários. Ajustes internos, foco, compromisso e até mesmo a necessidade de estratégia precisam ser reconsideradas. Uma vez classificadas as mudanças devem ser discutidas, pois não há aplicação universal e cada abordagem faz parte de um contexto assumido.
MENDES, R.H. BINDER, M.P. e Junior, S.T. P. Planejamento estrategico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? ENANPAD, 2006.
CLEGG, S. CARTER, C, KORNBERGER. A "Máquina Estratégica":
Fundamento Epistemológicos e Desenvolvimentos em curso. Revista de Administração de Empresas, V.44, N 4, 21-31, 2004
FARJOUM, M. The end of strategy? Strategic Organization, V.5, N 3, 197-210, 2007
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