O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização. Para tanto a análise ambiental é vital, pois verifica as variáveis que revelam o panorama interno e externo à empresa. O dinamismo tecnológico, a velocidade na coleta e processamento de dados permitiu um diagnóstico mais eficiente, Hitt (2002) mostra o quanto o conhecimento dos cenários é fundamental no processo de formulação estratégica. Para ele as empresas não são capazes de controlar diretamente os elementos demográficos, econômicos, socioculturais, político-legais, tecnológicos e globais.
A análise externa abrange o ambiente geral, do setor e da concorrência nos quais a organização está inserida, conferindo todo o processo de investigação. Reconhecer mudanças, oportunidades e ameaças, requer uma atenção minuciosa ao identificar sinais precoces de alterações potenciais e atuais, um monitoramento constante do surgimento de possíveis tendências, o desenvolvimento de projeções das possibilidades e velocidade de ações e avaliação a respeito da ocasião e significado dos efeitos sobre a administração estratégica da empresa.
A análise do ambiente da indústria (ou setor) de acordo com Porter (1980) tem o foco orientado para o cliente e não às fronteiras de uma indústria específica. A intensidade da concorrência na indústria e o a lucratividade são uma função de cinco forças: ameaças geradas por novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos substitutos e grau de rivalidade entre os concorrentes. Uma mudança em qualquer uma das forças requer uma nova pesquisa. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão da concorrência que determina a atratividade de uma indústria. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num segmento específico.
Aktouf (2006) critica o modelo analítico de Porter que passou a ser um molde generalizado e concepção e de análise, uma visão de mundo, uma ideologia plena e inteira. Nem tecnólogo, nem cientista social, Porter combina uma concepção pós-moderna mais ontológica e menos metodológica de um universo em constante elevação em direção à abstração. As críticas acerca de seus trabalhos referem-se às considerações minimalistas às questões humanas, as idéias que se resumem em políticas de redução massiva de mão de obra, a rejeição de importantes obras teóricas de vantagens absolutas e relativas, “deseconomias de escala”, de livre comércio, “doação em fatores” e dinâmica de mercado. Isso freqüentemente acontece com teorias que pretendem impor-se entre política, economia e administração, sempre em um nível secundário, que não acrescenta em nada a admissão e refutação de argumentos de concepção histórica.
O posicionamento parece um ponto copiado facilmente e até estático frente à rapidez das mudanças e a análise ambiental externa busca uma vantagem competitiva que também é temporária. A estratégia está intimamente relacionada ao cenário atual, com isso modelos únicos e teorias passadas podem ser meias verdades que levam a um caminho perigoso de certezas duvidosas.
A análise externa abrange o ambiente geral, do setor e da concorrência nos quais a organização está inserida, conferindo todo o processo de investigação. Reconhecer mudanças, oportunidades e ameaças, requer uma atenção minuciosa ao identificar sinais precoces de alterações potenciais e atuais, um monitoramento constante do surgimento de possíveis tendências, o desenvolvimento de projeções das possibilidades e velocidade de ações e avaliação a respeito da ocasião e significado dos efeitos sobre a administração estratégica da empresa.
A análise do ambiente da indústria (ou setor) de acordo com Porter (1980) tem o foco orientado para o cliente e não às fronteiras de uma indústria específica. A intensidade da concorrência na indústria e o a lucratividade são uma função de cinco forças: ameaças geradas por novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos substitutos e grau de rivalidade entre os concorrentes. Uma mudança em qualquer uma das forças requer uma nova pesquisa. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão da concorrência que determina a atratividade de uma indústria. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num segmento específico.
Aktouf (2006) critica o modelo analítico de Porter que passou a ser um molde generalizado e concepção e de análise, uma visão de mundo, uma ideologia plena e inteira. Nem tecnólogo, nem cientista social, Porter combina uma concepção pós-moderna mais ontológica e menos metodológica de um universo em constante elevação em direção à abstração. As críticas acerca de seus trabalhos referem-se às considerações minimalistas às questões humanas, as idéias que se resumem em políticas de redução massiva de mão de obra, a rejeição de importantes obras teóricas de vantagens absolutas e relativas, “deseconomias de escala”, de livre comércio, “doação em fatores” e dinâmica de mercado. Isso freqüentemente acontece com teorias que pretendem impor-se entre política, economia e administração, sempre em um nível secundário, que não acrescenta em nada a admissão e refutação de argumentos de concepção histórica.
O posicionamento parece um ponto copiado facilmente e até estático frente à rapidez das mudanças e a análise ambiental externa busca uma vantagem competitiva que também é temporária. A estratégia está intimamente relacionada ao cenário atual, com isso modelos únicos e teorias passadas podem ser meias verdades que levam a um caminho perigoso de certezas duvidosas.
Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duarte e Hoskisson, Robert. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. cap. 2
Porter, Michael. Competitive Strategy. USA: McMillan Oublishing co. 1980. caps 1 e 2
Aktouf, Omar. Governança e Pensamento Estratégico: uma crítica a Michael Porter. IN: BERTERO, C. O. Gestão Empresarial: Estratégias Organizacionais, São Paulo, Ed. Atlas, 2006.
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