HAX, Arnold C. & MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management: an integrative perspective. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1984.
por Marcella Santos
O planejamento estratégico não é essencialmente fixado em regras, procedimentos e estruturas prontas. Seu objetivo é organizar ações que respondam de forma eficaz às mudanças do ambiente externo, desenvolvendo recursos internos em busca de vantagem competitiva. Planejar de forma holística significa compreender toda cadeia de valor, trabalhando cada elo de forma integrada, verificando se os valores definidos pela empresa regem o comportamento organizacional. Aprender com as vantagens e desvantagens de cada mudança depende do grau de consciência, integração e dedicação de todos os envolvidos no processo rumo à excelência. Essa concepção atual de planejamento é o resultado de um processo teórico que Hax e Majluf (1984) demonstram em cinco etapas de evolução do pensamento estratégico, são elas: orçamento e controle financeiro, planejamento de longo-prazo, planejamento estratégico de negócios, planejamento estratégico corporativo e administração estratégica.
O orçamento e o controle financeiro foram as primeiras manifestações do sistema de gestão e estavam diretamente relacionados ao desenvolvimento de estratégias que mantivessem a saúde financeira da organização. O controle financeiro respondia às pressões da gestão do capital, da maior eficiência operacional, das reduções de custos e melhor utilização dos recursos, baseava-se principalmente na estimativa de gastos derivados da previsão de receitas. O contexto histórico organizacional tranqüilo e de pequena concorrência não exigia além do plano financeiro. A relevância e as limitações do orçamento e do controle financeiro têm como principal preocupação a manutenção da rentabilidade. Hoje a composição das metas orçamentais é fundamental num cenário instável e disputado, os critérios de formação vão além do desempenho histórico e da produtividade.
O estabelecimento de compromissos com o plano estratégico tornou o orçamento mais flexível e conectado às mudanças ambientais, por isso as metas consideram também questões qualitativas, desempenho dos concorrentes e análise do setor. Não seria possível ser eficiente somente com o controle orçamentário. Com a implantação dos atuais sistemas de informação, esse controle se tornou muito mais eficaz em identificar unidades e responsabilidades específicas e formar centros de resultados. Ainda é mantido o espírito original da contabilidade nos novos sistemas, mas eles estão facilitando o processo de consonância com a estratégia corporativa. Planejar a longo-prazo e agir a curto-prazo representa ações eficazes.
Ao final da 2ª Guerra Mundial as empresas americanas precisaram atender a grande demanda de mercado e adequar os recursos a esse crescimento. Respondendo a essa necessidade, o planejamento passou a ser realizado num longo alcance, definindo objetivos, programas e orçamentos, mas não tinha como premissa a verificação desses cálculos durante esse período corrente, nem a alteração de metas conforme mudanças ambientais. Como mérito desse desenvolvimento teórico verifica-se a importância do tempo no aprendizado, na troca de informações e aprimoramento das capacidades gerenciais. Essa visão considera que futuro trará mudanças suaves e lentas, próprio de ambientes estáveis. Atualmente o mercado extremamente instável e de tendências não muito previsíveis faz do longo intervalo de planejamento algo frustrante.
A década de 60 apresentou condições ambientais favoráveis ao surgimento da terceira etapa do pensamento estratégico – o planejamento estratégico de negócios. Com a redução do crescimento da demanda de mercado nos EUA, o acirramento da rivalidade entre os concorrentes, a atenção das empresas se voltou para o posicionamento competitivo e para a diferenciação. Com a segmentação em Unidades Estratégicas de negócios (UEN) autônomas e independentes a empresa poderia gerir diversos negócios viáveis, esse conceito produziu uma longa influência na forma de projetar, desenvolver e implementar processos de planejamento estratégico formal. A UEN deve ter um conjunto de clientes e concorrentes definidos e não apenas servir como um fornecedor interno. Deve também ter controle sobre seu próprio destino, em como, quando e quais produtos oferecer. Seu desempenho deve ser mensurável, representando um centro de resultados específico.
Os elementos fundamentais do planejamento formal são: definição da missão, análise ambiental, formulação da estratégia, plano de ação, controle e orçamento. Existem algumas limitações nesse processo que se referem à perda no processo de partilha dos recursos ao se conceder autonomia às Unidades Estratégicas de Negócios, à visão corporativa e seu foco, à maior ou menor flexibilidade dos planos formais e à idéia de que a segmentação é a maior força competitiva. Sob a ótica do planejamento estratégico corporativo o ambiente mercadológico vem sofrendo grandes transformações tecnológicas, ambientais e sociais. Fortes competidores apareceram como adversários poderosos no mercado internacional, aumentando as exigências em relação à qualidade, clientes e problemas ambientais. A visão estratégica global unifica e direciona toda a empresa aos objetivos de longo prazo, permitindo o desenvolvimento das competências gerenciais dos profissionais-chaves e facilitando a segmentação do negócio em unidades. As limitações se apresentam no risco excessivo de burocratização, na falta de integração com outros sistemas, no planejamento gradual e interface ao global e na decisão entre planos sistemático e contingente. Ainda sob a perspectiva a longo-prazo sem maiores preocupações com a reformulação de objetivos.
Finalmente, a última etapa refere-se à administração estratégica, que objetiva estender a estratégica a todo cenário operacional, valorizando o indivíduo e sua participação na formação da cultura organizacional. Gerir é uma atividade muito complexa que ainda é realizada de forma empírica e consolidada na prática de profissionais com diferentes percepções e experiências que juntos realizarão o processo de formação da estratégia. Pessoas que precisam ter uma visão ampla da empresa, das mudanças de mercado, da comunicação interna e num consenso de opiniões compartilharem com suas equipes os valores organizacionais.
Portanto, a evolução do pensamento estratégico ocorre sempre como resposta às mudanças do ambiente, durante as principais etapas não se descartaram todas as idéias das fases anteriores, ficando registrados os elementos mais importantes. Um dos problemas mais críticos acerca do planejamento estratégico é sua implantação, justamente por essa dificuldade que a administração estratégica surgiu, para gerir mudanças e enfrentar às resistências organizacionais. O diagnóstico ambiental, realizado pela análise de forças e fraquezas, potencialidades e posicionamento competitivo pode resultar na reestruturação da estratégia, principalmente num ambiente dinâmico como o de hoje. Dessa forma a empresa precisa de gestores capazes não só de solucionar problemas, mas capazes de liderar equipes táticas e operacionais na busca de idéias que tragam competitividade. Os profissionais da organização têm que estar dispostos a participar, assim como a alta administração deve apoiar as tomadas de decisões do gestor. Se não houver parceria durante a implantação do planejamento estratégico, os objetivos não sairão do papel.
O orçamento e o controle financeiro foram as primeiras manifestações do sistema de gestão e estavam diretamente relacionados ao desenvolvimento de estratégias que mantivessem a saúde financeira da organização. O controle financeiro respondia às pressões da gestão do capital, da maior eficiência operacional, das reduções de custos e melhor utilização dos recursos, baseava-se principalmente na estimativa de gastos derivados da previsão de receitas. O contexto histórico organizacional tranqüilo e de pequena concorrência não exigia além do plano financeiro. A relevância e as limitações do orçamento e do controle financeiro têm como principal preocupação a manutenção da rentabilidade. Hoje a composição das metas orçamentais é fundamental num cenário instável e disputado, os critérios de formação vão além do desempenho histórico e da produtividade.
O estabelecimento de compromissos com o plano estratégico tornou o orçamento mais flexível e conectado às mudanças ambientais, por isso as metas consideram também questões qualitativas, desempenho dos concorrentes e análise do setor. Não seria possível ser eficiente somente com o controle orçamentário. Com a implantação dos atuais sistemas de informação, esse controle se tornou muito mais eficaz em identificar unidades e responsabilidades específicas e formar centros de resultados. Ainda é mantido o espírito original da contabilidade nos novos sistemas, mas eles estão facilitando o processo de consonância com a estratégia corporativa. Planejar a longo-prazo e agir a curto-prazo representa ações eficazes.
Ao final da 2ª Guerra Mundial as empresas americanas precisaram atender a grande demanda de mercado e adequar os recursos a esse crescimento. Respondendo a essa necessidade, o planejamento passou a ser realizado num longo alcance, definindo objetivos, programas e orçamentos, mas não tinha como premissa a verificação desses cálculos durante esse período corrente, nem a alteração de metas conforme mudanças ambientais. Como mérito desse desenvolvimento teórico verifica-se a importância do tempo no aprendizado, na troca de informações e aprimoramento das capacidades gerenciais. Essa visão considera que futuro trará mudanças suaves e lentas, próprio de ambientes estáveis. Atualmente o mercado extremamente instável e de tendências não muito previsíveis faz do longo intervalo de planejamento algo frustrante.
A década de 60 apresentou condições ambientais favoráveis ao surgimento da terceira etapa do pensamento estratégico – o planejamento estratégico de negócios. Com a redução do crescimento da demanda de mercado nos EUA, o acirramento da rivalidade entre os concorrentes, a atenção das empresas se voltou para o posicionamento competitivo e para a diferenciação. Com a segmentação em Unidades Estratégicas de negócios (UEN) autônomas e independentes a empresa poderia gerir diversos negócios viáveis, esse conceito produziu uma longa influência na forma de projetar, desenvolver e implementar processos de planejamento estratégico formal. A UEN deve ter um conjunto de clientes e concorrentes definidos e não apenas servir como um fornecedor interno. Deve também ter controle sobre seu próprio destino, em como, quando e quais produtos oferecer. Seu desempenho deve ser mensurável, representando um centro de resultados específico.
Os elementos fundamentais do planejamento formal são: definição da missão, análise ambiental, formulação da estratégia, plano de ação, controle e orçamento. Existem algumas limitações nesse processo que se referem à perda no processo de partilha dos recursos ao se conceder autonomia às Unidades Estratégicas de Negócios, à visão corporativa e seu foco, à maior ou menor flexibilidade dos planos formais e à idéia de que a segmentação é a maior força competitiva. Sob a ótica do planejamento estratégico corporativo o ambiente mercadológico vem sofrendo grandes transformações tecnológicas, ambientais e sociais. Fortes competidores apareceram como adversários poderosos no mercado internacional, aumentando as exigências em relação à qualidade, clientes e problemas ambientais. A visão estratégica global unifica e direciona toda a empresa aos objetivos de longo prazo, permitindo o desenvolvimento das competências gerenciais dos profissionais-chaves e facilitando a segmentação do negócio em unidades. As limitações se apresentam no risco excessivo de burocratização, na falta de integração com outros sistemas, no planejamento gradual e interface ao global e na decisão entre planos sistemático e contingente. Ainda sob a perspectiva a longo-prazo sem maiores preocupações com a reformulação de objetivos.
Finalmente, a última etapa refere-se à administração estratégica, que objetiva estender a estratégica a todo cenário operacional, valorizando o indivíduo e sua participação na formação da cultura organizacional. Gerir é uma atividade muito complexa que ainda é realizada de forma empírica e consolidada na prática de profissionais com diferentes percepções e experiências que juntos realizarão o processo de formação da estratégia. Pessoas que precisam ter uma visão ampla da empresa, das mudanças de mercado, da comunicação interna e num consenso de opiniões compartilharem com suas equipes os valores organizacionais.
Portanto, a evolução do pensamento estratégico ocorre sempre como resposta às mudanças do ambiente, durante as principais etapas não se descartaram todas as idéias das fases anteriores, ficando registrados os elementos mais importantes. Um dos problemas mais críticos acerca do planejamento estratégico é sua implantação, justamente por essa dificuldade que a administração estratégica surgiu, para gerir mudanças e enfrentar às resistências organizacionais. O diagnóstico ambiental, realizado pela análise de forças e fraquezas, potencialidades e posicionamento competitivo pode resultar na reestruturação da estratégia, principalmente num ambiente dinâmico como o de hoje. Dessa forma a empresa precisa de gestores capazes não só de solucionar problemas, mas capazes de liderar equipes táticas e operacionais na busca de idéias que tragam competitividade. Os profissionais da organização têm que estar dispostos a participar, assim como a alta administração deve apoiar as tomadas de decisões do gestor. Se não houver parceria durante a implantação do planejamento estratégico, os objetivos não sairão do papel.
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