E.E - Aula 6 - Evolução e Abordagens do Pensamento Estratégico

Pankaj Ghemawat - por Marcella Santos

Contexto histórico

Até o séc. XIX as forças do mercado atuavam como uma “mão invisível”.A prática do pensamento estratégico era limitada, as empresas eram pequenas e de pouco capital. A Independência dos EUA, a corrida para o oeste e as construções de ferrovias, fizeram as empresas norte-americanas desenvolverem, conduzindo pela primeira vez mercados de massa.
No séc. XIX os Estados Unidos tornaram-se uma potência econômica e militar mundial, propagando a Doutrina do Destino Manifesto.

No séc. XX as empresas passam a ter economia de escala, integram-se verticalmente e se estruturam de forma multidivisionalA estratégia agora é usada para controlar as forças de mercado e dar forma ao ambiente competitivo. “Controlar” passa a ter um novo significado, a responsabilidade de dar forma ao ambiente econômico, reduzindo limitações e ampliando a liberdade de ação da empresa. Com a 2ª GG os desafios surgiram como estímulos para o pensamento estratégico:
- Utilizar os avanços da ciência;

- Desenvolver um plano formal com técnicas quantitativas de pesquisa;

- Grande demanda e pouca competição.

No pós-guerra, os EUA foram os grandes beneficiados, suas importações cresceram aprox. 70% e as exportações 340%. Eles já contavam com a competição global como fator de planejamento a longo-prazo.

Desenvolvimento Acadêmico

Etapas do Pensamento Estratégico

(HAX)
Anos 50 - Orçamento e Controle financeiro - Desenvolvimento de estratégias que mantivessem a saúde financeira da organização.O contexto histórico organizacional tranqüilo e de pouca concorrência não exigia além disso.

Anos 60 - Planejamento de Longo-prazo - Ao final da 2ª Guerra Mundial as empresas americanas precisaram atender a grande demanda de mercado e adequar os recursos a esse crescimento.

Anos 70 - Planejamento Estratégico de Negócios - Redução da demanda de mercado, a rivalidade dos concorrentes (inclusive internacionais) a empresa se voltou para o posicionamento competitivo e diferenciação. Unidades Estratégicas de negócios.

Anos 80 - Planejamento Estratégico Corporativo - A visão estratégica global unifica e direciona toda a empresa aos objetivos de longo prazo, permitindo o desenvolvimento das competências gerenciais.

(WHIPP)

Anos 60: avaliações quantitativas, matrizes de portfólio e propósitos de conglomerado.
Anos 70: processos incrementais, adaptativos, emergentes e objetivos de consolidação.
Anos 80: objetivos de não-massificação – Concentração em negócios essenciais (core business), estratégias genéricas de Porter (custos x diferenciação), intenção estratégica (ações específicas aos interesses da empresa), estratégias globais (concorrência internacional).
Anos 90: tipologia das concepções de estratégia:
formulação da política de avaliação – ações gerenciais
formulação de políticas descritivas – intenções e escolhas
avaliadora/interpretativa (sistêmica) – ajuste empresa/ambiente
descritiva/interpretativa (processual) – fluxo de ações (in/out)

Consultorias de Estratégia

A Boston Consulting Group (BCG) destacou-se entre outras consultorias por defender o uso de análise quantitativas para elaboração de estratégias. A lógica em primeiro lugar, depois a intuição. A Teoria Econômica conduziria a um conjunto de princípios universais, conduzidos pela “Curva de Experiência”. Desenvolveram a Curva de Aprendizado e a Análise de Portfólio. Com a dinâmica do ambiente sócio-econômico, de competição intensa e ajuste de prioridades da déc.70, soluções únicas como a BCG defendia foram criticadas, por serem focadas na redução do custo. A GE e a McKinsey, nesse ambiente de demanda reduzida e capital curto, focaram esforços nas unidades de negócios disponíveis às “estrelas”.

Práticas de Análise Estratégica

ANÁLISE SWOT

Analisando fatores internos:
Forças ou Fraquezas
Diretamente relacionadas com: Recursos – financeiros, humanos, tecnológicos, materiais
Competências – “core competences” empresa + colaboradores
Analisando fatores externos:
Oportunidades e Ameaças
Características do mercado – barreiras, tamanho, atratividade, concorrentes.
Curva de Experiência e Liderança em Volume – política de menor preço

MATRIZ BCG

Nos anos 70 as empresas precisavam gerenciar um portfólio de negócios em diferentes momentos de maturação. O eixo horizontal analisa a participação de mercado de um produto em relação ao seu principal concorrente. O eixo vertical analisa a taxa de crescimento do mercado e oportunidades.

ANÁLISE DE ATRATIVIDADE
A atratividade indica o potencial que o mercado possui, tornando-o mais ou menos atrativo para investimentos. A força do negócio indica o potencial da empresa para atuar nesse mercado

Matriz de Atratividade recomenda uma das quatro alternativas:
a) Investir e crescer.
b) Crescer seletivamente.
c) Selecionar mercados e produtos ou
d) Colher, retirando-se dos negócios.

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

O concorrente afeta os movimentos estratégicos da empresa.
É preciso verificar: posição de mercado,objetivos e ações recentes. Antecipar- se aos movimentos dos rivais e às possíveis mudanças de estratégia.

Posicionamento Competitivo

Análise Competitiva de Custos (Curva de Experiência) - Aumentar os lucros reduzindo custos - a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto.
Matrizes de custos compartilhados - UEN - usa vários direcionadores de custos, não apenas experiência.
Análise do Consumidor - Apenas preços baixos não foram suficientes, a diferenciação e foco passam a ter um papel importante. Segmentar o mercado e reter clientes.

Estratégias Específicas

“Entre o Preto e o Branco existem vários tons de cinza”

TEORIA DOS JOGOS

Neuman e Morgensten em 1944: mercados são comparáveis a jogos onde os ganhos de um são iguais as perdas do outro (soma zero). Os competidores são interdependentes e exercem influências entre si. Limitação de variáveis e a suposição de racionalidade geral. John Nash estendeu a teoria ao modelo de Soma-não-zero, a vantagem competitiva de uma empresa não significa necessariamente uma desvantagem para outra, existe um leque de possibilidades de ações.

VBR
Visão Baseada em Recursos

Prahalad considera que toda empresa possui um portfólio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas adm) e recursos humanos. A VBR postula que as empresas com pessoas,estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas,pois se apropriam das rendas de recursos específicos da firma.
Deve ser encarada como uma forma de aprendizagem e experiência corporativa em termos de combinar maior eficiência com complexidade e mudanças.

CAPACIDADES DINÂMICAS

Desenvolvimento de capacidades, habilidades e aprendizagem. Valorização da aprendizagem contínua, como preparação para mudanças. Difere da RBV por acreditar que é necessário buscar as capacidades que vão manter a empresa competitiva, não apenas manter as existentes.

COMPROMETIMENTO
A essência da estratégia está em analisar pegadas e planejar passos futuros. Compromisso e responsabilidade no sentido de irreversibilidade, continuidade de ações advindas de tomadas de decisão que sugerem investimentos altos, utilização de recursos etc. Pode ser integrada a outras formas de planejamento estratégico. A tomada de decisão baseada na tradição reduz erros e surpresas.

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O que é Estratégia?

Teorias sobre estratégia

Richard Whittington apresentado por Gleidson Reis

Introdução

Importância de teorias como direcionamento, foco“Teoria de ação” Argyris (1977)Perigo de pressupostos subjacentes ocultosObjetivo de tornar explícito os pressuposto subjacentes às quatro teorias de estratégia

Abordagem clássica

Estabelecimento em1960Homem econômico racionalLucro – objetivo supremoInfluência da economia e exemplos militares gregosAlfred Sloan ( Ex-presidente da GM)Posicionamento em lugares de maior maximização de lucroDesenvolvimento de medidas e métodosRetorno de investimentoForma divisional descentralizada“Política da empresa” (Necessidade de estratégia da GM)Separação da “política da empresa” das operaçõesApego à análise racionalDistanciamento entre concepção e execuçãoCompromisso com a maximização do lucroDesenvolvimento estratégico planejado e racionalDe cima para baixoÊnfase no longo prazoConcepção explícita e deliberada da estratégiaUnião da economia acadêmica com as práticas militaresIndividualização do planejamento estratégico (herói)Colaboradores não devem pensar, apenas executar ordens
“ a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos” (Whittington apud Chandler, p.15).
Críticas:
Papel de formulação colocado apenas na mão do “estrategista”Confiança excessiva na capacidade dos gerentes em planejarExtremamente tecnicista

Abordagem evolucionária

Menos confiança na habilidade do gerente

Os mercados que garantem a maximização do lucro

“Seleção Natural”

Os gerentes não precisam ser otimizadores racionais,a natureza tem este papel

Constante luta pela sobrevivência em selva

Conceito Darwinista

Quanto mais concorrência, mais falência e melhor seleção

Ceticismo sobre diferenciação sustentável deliberada

Competição como meio de seleção dos mais eficientes

Exemplos biológicos

Convivência impossível se organismos vivem de modo idêntico

Adaptação atribuída também ao acaso e a boa sorte

Se preocupar com as questões de curto prazo e não de longo prazo

Mercados eficientes não permitem a criação de vantagem competitiva de longo prazo

O ambiente faz a seleção da estratégia e não os gerentes

Estratégia é uma ilusão perigosa

Se a teoria da estratégia fosse eficiente, todos concorrentes teriam sucesso

Foco na eficiência relativa

Grande exemplo:

Lançamento de vários modelos de walkman nos anos 80

Abordagem Processual

Cético

Desenvolvimento racional da estratégia

Confiança na eficiência do mercado para maximizar lucros
Premissas gerais

Limites cognitivos a ação racional
Micro política das organizações

Limites cognitivos a ação racional

Pessoas são limitadas racionalmente

Incapazes de considerar mais de uma série de fatos

Natureza humana é falha e incompleta

As firmas não são unidades nem para otimizar o lucro

São coalizões de indivíduos com interesses próprios

Política, barganha, conjunto de metas aceitáveis para todos

Estratégia é fruto de comprometimentos políticos e não de maximização de lucros

Foco no comportamento humano

Necessidade de mudança apenas de modo imperfeito

Mudanças são vistas com suspeitas (guerra civil)

Surgimento da coalizão dominante

Ajustes lentos

Utilizar as oportunidades disponíveis

Construção a partir das rotinas da empresa

A segurança do planejamento é psicológica

Inversão da hierarquia da concepção estratégica

Processo contínuo e adaptável

“Incrementalismo lógico”

Processo de experimentação e aprendizado

Valorização da “Era do conhecimento”

Planos estratégicos apenas com recursos heurísticos para simplificar a realidade

O planejamento não pode preceder a açãoObtenção de níveis satisfatórios de desempenho

Abordagem Sistêmica

Compartilha da fé no planejamento das organizações da abordagem clássica

Planejam no contexto histórico e culturalFoco na “inserção” no ambiente onde atua a empresa

Classe/profissão – Nações/Estados – Famílias/Gêneros

Exemplo:

Coréia do sul – Estado forte/vastos conglomeradosTaiwan –

Cultura empreendedora de pequenos negócios200 empresas (Fortune global) 60% dos ativos em mercados domésticos

Hitachi/GE – Maior parte dos lucros e ativos em países de origem

Concepção clássica de estratégia corporativa surgiu no pós-guerra nos EUA

Mulçumanos – Futuro preordenado por Deus

Chineses – Futuro é mistura de sorte e destino

A estratégia clássica e evolucionária com ênfase nos mercados e lucro, são frutos do ambiente e circunstâncias históricas

Concepção de estratégia refletem uma sociedade específica

Foco nas características sociais estabelecidas
Capitalismo asiático

Persistente adaptativa

Acomodação estratégica

Disposição para aprender
Abordagem sistêmica desafia a universalidade de qualquer estratégia

Outras abordagens como a clássica é altamente específica

Perigo com abordagens estratégicas socialmente isoladas

Estratégia deve ser sensível do ponto de vista sociológico