::. Stratègós .::

Ø Esforço maior que o progresso
Ø Estaria a dificuldade na própria natureza do objeto?
Ø Maior ou menor inadequação de abordagens teóricas e metodológicas e as conseqüências para o emprego de métodos qualitativos nos estudos organizacionais
Ø Ciências Humanas e Sociais – Fenômeno Organizacional
Ø Termo cultura como um guarda-chuva
Ø Antes de investigar o que significa cultura, perguntar o que queremos fazer e a relevância para fenômeno organizacional
Ø O conceito deve referir-se:
o Definições do objeto, teorias e formas de compreender
Ø Antropologia, psicologia e sociologia
Ø Bourdieu (1977) - Riscos
Ø Há poucos pontos de interação estruturados e de consenso
Ø Afirmações pouco claras e sem prever a verificação por outros pesquisadores
Ø Sujeitos sociais alteram contextos sociológicos, mas de forma e sob condições específicas
Ø Max Weber, Karl Max e Durkheim oferecem alternativas ao método positivista (Augusto Comte) Esforços que buscam as causas do comportamento social em domínios que estão fora dos limites da consciência humana
Ø Sobre o estudo da cultura organizacional
Ø Objetivo é compreender a lógica dos comportamentos dentro de uma organização - Objeto de estudo é a gramática simbólica desse grupo
Ø Cultura é um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas
Ø Há um objeto que circula entre o social, coletivo e universo do inconsciente individual, de maneira fluida e inacessível
Ø Assim, o proposto por Schein é uma definição de cultura operacionalizável em termos de pesquisa?
Ø Com esse conceito, pode-se dizer qualquer coisa, sem estar necessariamente certo ou errado
Ø Estudar a cultura é buscar estruturas de significação, determinando ao mesmo tempo, sua base social e sua importância (GEERTZ)
Ø Cultura não é sinônimo de sentimentos, valores ou crenças partilhadas - Formas compartilhadas de perceber a realidade em termos de que esses valores e crenças individuais podem ser compreendidos
Ø Estruturas?
o Gramática simbólica de uma determinada sociedade e que podem ser estudadas através da semiótica (signos)
Ø A ação é uma forma de linguagem, precisa ser compreendida e fazer sentido dentro de um determinado contexto no qual se insere
Ø Cultura organizacional e cultura nacional é a mesma coisa?
Ø Cultura nacional é um contexto maior dentro do qual as culturas organizacionais se inserem
Ø Valores e crenças são representações individuais. A cultura é uma pré-condição para representação de sua condição de inteligibilidade
Ø Há tendências bastante marcantes no exercício do poder em moldes paternalistas e personalistas que não premiam o empreendedorismo, mas a pró-atividade caracterizada pela antecipação dos desejos de liderança - Tendências autoritárias bastante perversas e destruidoras
Ø Quanto mais a cultura privilegia formas autoritárias de poder, maior será a influência da liderança
Ø Cultura organizacional e liderança são faces da mesma moeda (SCHEIN)
Ø Líder e chefe
Ø Pela análise da sociologia, interessaria é como valores e crenças se articulam no curso da interação social com os desafios enfrentados
Ø Os contextos são criados por interações sociais em fluxo, então uma cultura organizacional não é algo rígido. Elementos que alteram o contexto também modificam as interações sociais, a reintegração e a transformação dinâmica das personalidades (CASEY, 1995; KUNDA, 1992; KONDO, 1990)
Ø Mudanças dificultadas pela forma como as subjetividades foram construídas a partir da cultura nacional e empresarial
Ø Para gerir adequadamente a cultura ou sua mudança faz-se necessário considerar os aspectos semióticos e comunicacionais e o aspecto psicológico de resistência a mudança
Ø Verificação das mensagens
Ø Antropologia: analisar o universo simbólico, sua constituição ao longo do tempo, verificando a relevância em termos sociais - Reorganizar esse universo
Ø Mudanças não devem ser feitas por uma única vertente
Ø Se a decisão for por não entrar nas complexidades epistemológicas dessas áreas, que a opção seja feita de forma consciente, adaptando os objetivos da pesquisa aos limites concretos das possibilidades epistemológicas escolhidas. O sucesso está vinculado ao reconhecimento das capacidades e das limitações das contribuições, buscando sustentação prática e teórica
Ø Complementaridade entre antropologia, psicologia e administração

C.O - Aula 4 - Research Paper no.1864

2008-11-14T09:35:00.000-08:00

C.O - Aula 3 - Cultura Organizacional

2008-11-14T06:55:00.000-08:00

C.O - Aula 2 - Cultura Brasileira

2008-11-13T21:34:00.000-08:00

Por Marcella Cardoso

C.O - Aula 1 - Evolução e Crítica - M. E. de Freitas

2008-11-13T20:51:00.000-08:00

Balanço pessoal do primeiro semestre

2008-08-08T12:00:00.000-07:00

por Marcella Santos

As primeiras impressões em relação a algo novo depende muito da expectativa criada por nós e esta se condiciona ao conhecimento que temos do assunto. Durante minha graduação na UFU, em administração, não me lembro de ter recebido informações de incentivo à carreira acadêmica. e eu também não demonstrei interesse, pois estava totalmente voltada ao mundo empresarial. Meus conhecimentos em relação ao mestrado da UFU eram superficiais. Eu conhecia a maioria dos professores, o que tornou a novidade menos assustadora. Assim que fui aprovada no curso, não tinha a noção da profundidade com a qual os temas seriam abordados, não sabia se meu inglês seria suficiente e nem imaginava como iniciar um artigo. Normalmente os alunos das turmas anteriores quando indagados, tendem a redimensionar as dificuldades. Então, pensando encontrar muitos gênios e textos complicadíssimos fui à aula de abertura. O que encontrei ao longo desses meses foram pessoas normais, dividindo-se entre a correria do trabalho e as leituras do mestrado. Alguns com experiência em empresas privadas, outros consultores, a maioria já professores. Entendi que a maior barreira nesse curso é o tempo. O inglês é muito instrumental, e só lendo os textos se aprende o vocabulário próprio, mesmo assim na pressão da entrega é muito comum scannearem os textos e traduzirem via internet, o que não é indicado, pois esse tipo de tradução não envolve compreensão e pode resultar em distorções do conteúdo. Não achei os textos tão difíceis, alguns são repetitivos e de péssima qualidade gráfica, normalmente o volume é o grande vilão. Em geral, os professores são muito agradáveis e compreensivos, pode ser que no início eles prefiram passar uma imagem de rígidos e intocáveis. Não se assustem, nesse primeiro contato todo mundo está analisando o "terreno". Mesmo assim, é bom nunca entregar os papers fora do prazo, pois isso pode parecer negociável, mas nem sempre acaba bem!!! Os temas serão divididos entre as duplas, uma apresenta e as outras escrever um paper, é bom dar uma olhada nas pastas antes de optar por um assunto, já que existem os mais difíceis e os mais volumosos. O modelo de paper que mais te ajudará no final do semestre será o do Valdir, já com as citações e formatações. Se puderem façam todos os papers já citando os autores, pois no artigo final você poderá usá-los, desde que vc compreenda que usá-los não significa juntá-los!!! Caso não saibam ainda o tema da dissertação final, procurem como tema para os artigos, algo relacionado com todos os materiais que vcs leram da matéria, sem grandes devaneios, pois o tempo é curto. Por fim, a dica é ter muito controle emocional, disciplina e leitura. Nada é tão difícil quanto se imagina quando há dedicação.

G.S.A - Aula 7 - A Gestão Ambiental como Prática Social

2008-07-19T08:00:00.000-07:00

por Marcella Santos

As organizações adotaram o discurso do desenvolvimento sustentável sob o prisma de suas visões tradicionais de gestão. Muitas vezes as ações ambientais assumem um caráter estratégico na busca da vantagem competitiva. Para Gobbi e Brito (2005) a redução de custos, a competitividade e a imagem institucional são fatores motrizes que condicionam o comportamento ambiental das organizações. O objetivo deste trabalho é mostrar aspectos de uma nova gestão fundamentada na prática social.
De acordo com Crubellate e Vasconcelos (2003) programas de gestão ambiental não lidam com a natureza física, mas com as conseqüências das ações humanas sobre ela, sendo assim não podem ser abordados apenas com modelos especializados, sejam de natureza técnica, gerencial ou cultural. Procedimentos e técnicas não são suficientes para gerar respostas adequadas à complexidade dos problemas originados do desenvolvimento. Soares (2004) considera que as questões ambientais não se originam exclusivamente das relações entre o homem e a natureza, mas principalmente do atual sistema produtivo, sendo assim seria necessária a transformação integral da estrutura social.
Gobbi e Brito apud Bourdieu (2003) a análise da gestão ambiental como prática social é decorrente da dinâmica estabelecida entre a organização e o seu campo social, este é o espaço no qual se manifestam as dinâmicas sociais e se estabelecem certas propriedades e regras que são produtos e produtoras das ações dos agentes nos campos, em função das posições relativas neste espaço. Um espaço de diferentes e diferenças, que agentes lutam por diferentes interesses e pela acumulação de diferentes tipos de capitais, envolvendo-se em jogos políticos marcados por conflitos, controvérsias, competições próprias da pluralidade decorrente das várias visões, interpretações e posicionamentos dos agentes sociais.
Gobbi e Brito apud Reed (1997) entendem a prática social como elemento mediador da relação entre cognição e a ação individual e coletiva relacionadas a redução de impactos ambientais e a preservação do ambiente natural em que as organizações estão inseridas. Esse tipo de gestão envolve cinco dimensões inter-relacionadas: o conjunto de ações em que os praticantes estão engajados como membros de uma comunidade, os conceitos por meio dos quais certos problemas compartilhados são identificados como base para o engajamento em interações recíprocas, os problemas através dos quais a prática é tomada e como é comunicada pelos praticantes, os meios ou recursos pelos quais projetos são buscados e as condições limitadoras são configuradas ou conduzidas.
Enfim, a fuga de modelos, regras, procedimentos em direção ao processo de aprendizado, pode ser o ponto principal da gestão na prática social, com isso a atenção deve ser voltada para os praticantes no seu campo social. Eles irão narrar seu cotidiano, interação, comunicação, sua forma de fazer as coisas, sem imposição preestabelecida. A gestão ambiental se desenvolve como produto da dinâmica estabelecida nessa inter-relação. Novas posturas, discursos e práticas vão sendo construídos pela organização na busca da mediação do campo social.

M.E - Aula 9 - Segmentação de Mercado e Posicionamento

2008-06-18T20:27:00.000-07:00

por Marcella Santos

A segmentação de mercado é o ponto mais importante da estratégia de marketing. A partir dela todas as outras decisões serão tomadas. Da mesma forma que não é possível tratar todos os clientes do mesmo jeito, não se consegue tratar todos de forma diferente. Eles são muitos, dispersos e tem costumes diferentes. Quando o mercado é segmentado, a empresa tem melhores condições de conhecer as necessidades e desejos do consumidor.
Segmentação de mercado é o processo de colocar os clientes de um determinado produto/mercado em subgrupos de forma que os compradores desse segmento respondam de forma similar as estratégias de marketing. Cada segmento deverá ser constituído por grupos que apresentem o mínimo de diferenças entre si e o máximo de diferenças em relação aos demais. Se a empresa não identifica as características específicas de seus clientes, subentende-se serem todos.
O processo de direcionamento seleciona cada segmento e a organização decide em qual pretende atuar, pode ser mais de um desde que se identifique um ou mais grupos com necessidades semelhantes. O posicionamento estratégico é a combinação das ações de marketing e as escolhas quanto ao perfil, a lista de atributos e a cadeia de valores. É preciso abrir mão de algumas coisas em função de outras, pode parecer um processo que limita o crescimento, mas essas trocas são essenciais.
A escolha do posicionamento estratégico de uma empresa não é linear e depende muito da situação em que a empresa se encontra. Enquanto que por um lado existem empresas cujo posicionamento estratégico é muito simples (normalmente aquelas que têm muito sucesso em determinados segmentos e que tentam expandir-se para outros), por outro lado existe o caso de concorrentes que procuram a mesma posição no mercado sendo assim necessário que cada uma crie uma combinação única das diferentes estratégias de posicionamento.
O objetivo é sempre a diferenciação e a vantagem competitiva, mas as empresas estão copiando as ações dos concorrentes de forma incontrolada, como se eles soubessem o segredo do sucesso. Só que quanto mais se copiam, mais se parecem com commodities. É preciso identificar as forças e as fraquezas comparando-se com a concorrência e equilibrar as preferências dos compradores com a capacidade da organização. Ao decidir sobre a estratégia central, a organização deve dar atenção especial para as competências centrais e suas capacidades distintas, definindo as áreas em que apresenta bom desempenho, assim pode identificar onde os seus pontos fortes podem ser explorados ao máximo.
A escolha do mercado-alvo avalia a atratividade de diferentes segmentos e facilita a compreensão do posicionamento dos concorrentes. Tanto um quanto o outro necessita de muita percepção de como os clientes comparam ofertas de mercado, concorrentes, produtos, serviços e marcas. O posicionamento psicológico preocupa-se em projetar o produto e a imagem da empresa na mente do consumidor, concentrando-se nos benefícios, por exemplo: “nós não vendemos carvão, vendemos calor” ou “nós não vendemos produtos, criamos status”.
Os critérios de segmentação podem ser: geográficos, demográficos, psicográfico, por comportamento de compras ou por benefícios. Perguntas como: “em que negócio estamos?” e “é possível atingir diferentes grupos de clientes com diferentes programas de marketing?”, podem ajudar na determinação do mercado a ser segmentado. A avaliação estratégica se faz quanto: a determinação do número de segmentos-alvo, ao tamanho dos segmentos, a viabilidade econômica e a defesa da posição escolhida.
As bases para a segmentação estão nas avaliações das Variáveis Demográficas quanto ao Setor: Que setores industriais devem ser focados? Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que deverão focar? Localização: Quais áreas geográficas deverão atender? Das Variáveis Operacionais quanto à Tecnologia: Que tecnologia deverá focar? Status de usuário/não usuário: Devemos atender a grandes, médios, pequenos? Capacidade do cliente: Devemos atender aos clientes que precisam de muito ou pouco serviços adicional? Das Variáveis de Compra, quanto à: Organização da função compra: Devemos atender às empresas com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? Estrutura de poder: Devemos atender às empresas orientadas para engenharia, finanças etc.? Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos atender aquelas com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, procurar as mais desejáveis? Política geral de compra: Devemos atender as que preferem fazer leasing? Contratos de serviços? Compra de sistemas? Propostas fechadas? Critérios de compra: Devemos atender as que estão procurando qualidade, serviços ou preço?
Os fatores situacionais também são relevantes na análise, podem ser de Urgência: Devemos atender as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e repentinos? Aplicação específica: Focar certas aplicações de nosso produto, em vez de todas? Tamanho do pedido: Focar grandes ou pequenos pedidos?
Assim como alguns valores da instituição, Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos atender às empresas cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? Atitudes em relação ao risco: Atender aos clientes que assumem ou evitam riscos? Lealdade: Os que mostram alta lealdade a seus fornecedores?
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem ser: Mensuráveis: O tamanho, poder de compra e características dos segmentos podem ser mensurados? Substanciais: Devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem atendidos? Um segmento deve ser o mais homogêneo possível para justificar a adoção de um programa de marketing sob medida? Acessíveis: Podem ser eficazmente atingidos e atendidos? Diferenciais: Precisam ser conceitualmente distinguíveis e responder diferentemente a elementos do composto de marketing e a programas de marketing? Acionáveis: Programas eficazes precisam ser formulados para atrair e atender aos segmentos? Também existem cinco padrões de seleção de mercado-alvo: Concentração em segmento único, Especialização seletiva, Especialização em produto, Especialização de mercado e Cobertura ampla.
Quando a empresa agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, cria segmentos de mercado baseados nos benefícios que eles estão procurando aliados às reais capacidades e competências que a empresa possui e estas devem ser competitivas. Uma vez definida e concretizada a estratégia de posicionamento, é necessário garantir um produto e um plano de comunicação consistente que garanta uma posição sólida no mercado. Lembrando que as informações que geram conhecimento do mercado e dos consumidores devem ser simples e completas, pois sem elas a empresa não atinge o objetivo da segmentação.

CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 4th. Ed. New York: Richard D. Irwin, Inc. 1994.

E.E - Aula 11 - Estratégia como Prática Social

2008-06-17T18:49:00.000-07:00

por Marcella Santos

Diante das dificuldades em se estabelecer um conceito único de estratégia que contenha todas as perspectivas, surgem contradições sobre o que é e como fazer. Considerar a estratégia como prática social significa entendê-la como um processo flexível e baseado no livre pensamento. Ela não pertence somente às organizações ou aos indivíduos, é uma prática social desenvolvida por pessoas, onde os atores sociais são os verdadeiros estrategistas.
Whittington (2006) argumenta que não sabemos muito sobre o que os estrategistas fazem no dia-a-dia, para ele seria preciso descobrir quem faz a estratégia, como se faz e através do que. Existem duas questões a serem analisadas: as divergências ontológicas e epistemológicas (estratégia deliberada ou emergente, formal ou informal etc.) e se na prática os estudo que vêm sendo realizados são relevantes. Com a abordagem da estratégia como prática esses conflitos parecem ser atenuados.
A estratégia tem sido considerada o alcance de objetivos a longo-prazo, utilizando para isso modelos, normalmente limitados. Essa postura cartesiana preocupa àqueles que a consideram como um estado da arte e não ciência. A idéia dos atores sociais desenvolvendo essa arte foi uma busca às ciências sociais, principalmente com Bourdieu e Certeau. O que demonstra a falta de embasamento teórico na área da administração.
Um processo de aprendizado, este pode ser o ponto principal da estratégia na prática, com isso a atenção deve ser voltada para a rotina dos estrategistas, pessoas comuns que realizam suas atividades na empresa e todos os elementos que os envolvem.
As interações sociais precisam ser analisadas em seu contexto e a identificação de como e quando ocorrem essas inter-relações e conhecimentos compartilhados entre os atores.
A formulação, implementação e controle da estratégia é uma visão estática de como realizá-la, nos moldes Norte-Americanos baseado no modernismo. Os estudos europeus buscam o pós-modernismo, mais amplo e próximo ao campo e à prática, dá mais ênfase a ação e ao movimento. Essa linha teórica ainda tem muito a desenvolver, aspectos como Visão Baseada em Recurso e Capacidades Dinâmicas contribuíram para a estratégia e não pode ser ignorado, outro ponto é discutir como as pesquisas na prática serão realizadas.
Reconhecer que a estratégia é um processo que envolve pessoas, cultura, artefatos, competências, relações de poder que não se limita às organizações, modelos, quadrantes, razão, é um passo importante no estudo da administração. Saltar de um nível macro para um micro sugere priorizar pensamentos, atitudes e relações em detrimento das instituições e políticas, embora devam coexistir. A estratégia deve ser atribuída aos praticantes e não às organizações. Eles irão narrar seu cotidiano, interação, comunicação, sua forma de fazer as coisas, sem imposição preestabelecida de como fazer. Os pesquisadores acadêmicos precisam entender a lógica de analisar essa prática, que é diferente da utilizada antes, na visão acadêmica existe uma certa ordem e regras para demonstrar um fato que pode não ser eficiente nesses caso.

Militantes da civilização - por MARINA SILVA

2008-06-16T08:48:00.000-07:00

Para quem se interessa em Responsabilidade Sócio-ambiental, segue matéria...

http://www1.folha.uol.com.br/fsp/opiniao/fz1606200806.htm

NA SEMANA PASSADA o Congresso brasileiro recebeu dois grandes homens: um bengalês e um indiano, ambos cidadãos do mundo. Muhammad Yunus, Prêmio Nobel da Paz de 2006, criador do Banco da Aldeia, que deu aos pobres microcrédito e oportunidade de gerar emprego e renda. Rajendra Pachauri, Nobel da Paz em 2007 como chefe do IPCC, o Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas, que demonstrou a gravidade do aquecimento global e a urgência de medidas para controlar seus efeitos. É paradoxal a singeleza com que trazem uma pororoca de desafios que a humanidade não pode banalizar nem deles fugir. Ao lado de seus temas específicos -pobreza e mudanças climáticas-, Yunus e Pachauri são portadores do grande tema oculto de nosso tempo: a coragem, tanto para mudar quanto para manter o que tem que ser mantido. A sociedade de consumo, amplamente vitoriosa, nos impõe uma derrota acachapante: o fatalismo, a crença de que o mundo é assim mesmo, atracado a um conceito de civilização assustador, cuja medida de avanço é o aumento da capacidade de consumir. Quanto trabalho humano e quanto em recursos naturais e energia são gastos para multiplicar consumo perdulário? Não fosse nosso insustentável desejo de ter, essa força monumental poderia ser redirecionada para dar habitação digna, saúde, alimentação, educação e meio ambiente equilibrado para todos. Fatalismo pode ser explicação plausível para tanta inércia diante do que podemos chamar de Consenso dos Insensatos, o conluio de poderes para colocar interesses pequenos sempre à frente quando se trata de combater os impactos da máquina de produzir "civilização" descartável, risco ambiental e exclusão social. Yunus e Pachauri são pessoas simples, discretas. Ambos se dedicam a levar o extraordinário para o dia-a-dia. Lembram que há espaço para a contribuição de todos, de onde saem as grandes mudanças. Mostram a conexão inexorável dessa nossa encruzilhada civilizatória: não há soluções isoladas. Os instrumentos são econômicos, tecnológicos, sociais, mas eles serão inócuos sem um redirecionamento de processos e de demandas. Isso implica decisões pessoais e coletivas, culturais e espirituais, éticas e até estéticas. O caminho que leva ao abismo nos dá sinalizações para a volta. Há que fazer escolhas. Hoje, para quem quiser se engajar, não é mais possível ser só ambientalista, ou só militante de causas sociais, políticas, culturais. É preciso se engajar em tudo, ser militante da civilização.

G.S.A - Aula 6 - Aspectos da Gestão Ambiental em empresas industriais

2008-06-12T19:58:00.000-07:00

por Marcella Santos

As empresas industriais que procuram manter-se competitivas ou mesmo sobreviver e se ajustar a um ambiente de negócios turbulento e imprevisível percebem cada vez mais que, diante das questões ambientais, são exigidas novas posturas, num processo de renovação contínua, seja na maneira de operar seus negócios, seja em suas organizações (Sanches, 2000). O objetivo deste trabalho é mostrar alguns desses aspectos que envolvem a Gestão Ambiental em empresas industriais.
A sociedade industrial enfrenta uma crise institucional profunda que envolve decisões que precisam ser tomadas sob novas regras e bases, que aceitam o diálogo e reconhecem como inevitáveis a ambigüidade e ambivalência dos processos sociais (Teixeira e Bessa apud Beck, 1994). Essa sociedade se transformou em uma “sociedade de risco”, que produz e distribui desigualmente os riscos ambientais e sociais, gerando incertezas e efeitos imprevisíveis (Teixeira e Bessa, 2006). Ao mesmo tempo precisa encarar as pressões externas com competitividade, enfrentar rígidos e custosos critérios ambientais para licenciamento, melhorar o binômio preço-desempenho e desenvolver o país de forma sustentável.
Para Sanches (2000) existe uma tendência dos setores industriais evitarem mudanças forçadas por meio de regulamentação ambiental ou por atritos e desastres que gerem uma imagem pública negativa. Com isso a auto-regulamentação passa a representar uma iniciativa comum que empreende e dissemina práticas que promovam maior responsabilidade quanto às questões ambientais, mediante adoção de padrões, regras, monitoramento etc. Podem acontecer por meio de acordos voluntários, princípios e códigos de conduta, parcerias entre empresas ou por iniciativa própria, focada no desempenho de seus próprios negócios, o que caracteriza uma postura proativa.
Outro aspecto importante diz respeito à inovação e tecnologia, elementos fundamentais para o desempenho econômico, produtivo e ambiental. Rohrich e Cunha (2004) citam a Comissão Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento “a tecnologia continuará a mudar a tessitura social, econômica e cultural das nações e da comunidade mundial: as tecnologias novas oferecem grandes oportunidades para elevar a produtividade e os padrões de vida, melhorar a saúde e conservar as bases dos recursos naturais”. As principais inovações estão no campo da melhoria na eficiência produtiva com menor utilização energética, prevenção de impactos ambientais, controle de poluição, maior segurança e comprometimento de todo o staff da empresa, dentre outras.
Em consonância a gestão ambiental, a responsabilidade social passou a fazer parte dos projetos nas indústrias. De acordo com Vergara & Branco (2001) hoje as empresas são julgadas por seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas e pelas relações responsáveis com o meio ambiente. A partir disso, duas premissas são levantadas em relação à abordagem ética assumida pela sociedade industrial: a primeira em relação à preocupação por atender às necessidades e interesses dos stakeholders, e a segunda, em relação à importância desses investimentos para viabilizar a preservação e melhoria da imagem das empresas, angariar um número maior de clientes, contar com funcionários motivados, e conseqüentemente obter maior retorno financeiro (Vera e Fusco, 2002).
Neste texto foram mostrados alguns aspectos que permeiam o contexto da sociedade industrial, como a crise institucional que esta enfrenta, a tendência da auto-regulamentação em detrimento do gerenciamento de crises, a importância da inovação e da tecnologia na busca de soluções para os problemas ambientais e por fim a abordagem ética relacionada ao altruísmo ou egoísmo, diante da natureza das decisões oportunistas ou isentas de interesses particulares.

G.S.A - Aula 5 - Responsabilidade Social e suas contribuições estratégicas

2008-06-05T15:54:00.000-07:00

por Marcella Santos

No apogeu da vantagem competitiva e da busca pelo diferencial empresarial, muitas empresas ainda esperam, de forma determinística que mudanças, principalmente as de valores, aconteçam com o decorrer do tempo (DORNELLES, 2002). Provavelmente os gestores dessas empresas compartilham a visão de Friedman (1970) citada por Machado Filho (2002) de que o engajamento em atividades sociais é incompatível com o objetivo de maximização de lucro da empresa, portanto desrespeita os direitos de propriedade dos acionistas. Coutinho (2002) menciona que a maioria das organizações já abandonou essa perspectiva e agora segue a tendência mundial, preocupando-se cada vez mais com a Responsabilidade Social (RS).
O objetivo deste trabalho é mostrar aspectos relacionados a três contribuições estratégicas obtidas com a RS. Existe a expectativa que a partir delas, a competitividade da empresa aumente, 1) por contribuir para uma imagem institucional positiva, 2) por implicar um ambiente de trabalho mais motivador e eficiente e 3) por favorecer o estabelecimento de compromissos com stakeholders (Coutinho apud Martinelli, 1997).
De modo geral as empresas parecem apresentar maior preocupação com questões legais (PINTO, 2004), principalmente àquelas que atuam em ramos altamente susceptíveis a riscos e tensões ambientais e sociais, nesses casos o conceito de empresa socialmente responsável passa a ser perseguido como forma de alavancar a imagem corporativa (MACHADO FILHO, 2002).
Investir em projetos de RS com o objetivo de obter retornos financeiros pode não ser uma boa opção estratégica. Coutinho (2002) argumenta a falta de comprovação da relação direta entre a atuação socialmente responsável e desempenho econômico. Além disso, deficiências comuns de gerenciamento, como não mensurar o impacto das ações sociais e realizar investimentos isolados pode acarretar desperdício de recursos.
Se a motivação for adquirir competitividade em função da melhoria do ambiente de trabalho e desenvolvimento de competências comportamentais, Dornelles (2002) confirmou que o incentivo ao trabalho voluntário proporcionou aos funcionários o desenvolvimento da consciência cidadã, do comprometimento, da criatividade, da participação, do trabalho em equipe e da liderança. Competências que contribuíram para o clima e cultura organizacional.
Em relação ao consumidor, para Bigné (2005) a RS parece ter influências positivas quanto à imagem e reputação percebidas, mas é preciso congruência entre as práticas organizacionais e valores sociais. Mesmo assim, critérios como preço, qualidade e marca, pesam mais na decisão de compra. De acordo com Machado Filho (2002) aos parceiros, principalmente do mercado externo, cabe a pressão acerca de qualidade, rastreabilidade de todo processo produtivo, práticas ambientais e relações sociais com fornecedores e funcionários.
Estas contribuições são realmente efetivas quando inseridas em um planejamento estratégico socialmente responsável. A razão de ser da empresa envolve desempenho e lucratividade, para isso ela deve ser competitiva. Se a Responsabilidade Social pode ser um meio para obter tais vantagens, será um meio justo na mesma medida que proporcionar bem-estar social e desenvolvimento sustentável.

M.E - Aula 8 - Análise do Portfólio de Produtos: Atratividade de Mercado

2008-06-04T17:53:00.000-07:00

por Marcella Santos

Um portfólio posiciona os produtos de uma empresa usando no mínimo uma matriz bidimensional com a finalidade de equilibrar crescimento, fluxo de caixa e risco. Restringe o valor de um produto a três aspectos financeiros. A primeira matriz utilizada como modelo de portfólio foi criada pela Boston Consulting Group e denominada Matriz BCG. Resultado da união dos conceitos de Curva de Experiência e Ciclo de Vida do Produto é composta por um eixo horizontal de participação relativa de mercado e outro vertical que representa crescimento de mercado. Quatro quadrantes classificam os produtos de acordo com a geração ou utilização de caixa.
As limitações da Matriz BCG geradas pelo uso de duas variáveis isoladas, deram origem a Matriz de Atratividade ou Matriz GE/ McKinsey. Mantendo o mesmo propósito da BCG, mas com uma abordagem mais flexível quanto às variáveis, a Matriz GE utiliza dois eixos principais: atratividade do setor e forças do negócio. Os produtos são classificados em nove quadrantes e critérios múltiplos, como: lucratividade do setor, determinação de preço, papel legal, humano e do meio ambiente etc. As opções estratégicas de acordo com cada quadrante sugerem desde proteger a posição, investir para crescer até administrar o lucro e abandonar o produto. Apesar de mais avançada e com fatores mais abrangentes, a matriz demonstrou-se complexa e cara.
Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Política Direcional (DPM) na prática é utilizada com quatro quadros, na teoria nove. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as forças relativas da empresa em cada um desses mercados e a importância destes. A Atratividade é uma medida de potencial de mercado que produz crescimento de vendas e lucro, utiliza para isso dados externos à organização. As forças do negócio é uma medida do quanto a empresa pode aproveitar uma oportunidade somada a capacidade de satisfazer as necessidades do mercado em relação aos concorrentes.
Os produtos que estão nas células localizadas ao longo de uma diagonal da esquerda inferior até a direita superior são considerados de meia força e devem receber investimentos somente seletivos. Os que estão acima e a esquerda da diagonal são os mais fortes, portanto a organização deve investir e ajudar a crescer. Já os produtos que se localizam nas células abaixo e à direita da diagonal são os mais baixos em força geral e candidatos ao desinvestimento.
Mas, como definir os mercados e os fatores que contribuem para sua atratividade? E quais fatores garantem uma força de negócio? São muitas opções. A vantagem desse modelo é que utiliza uma abordagem ampla em relação às variáveis, caráter positivo em termos de flexibilidade e extremamente exigente quanto ao preparo do analista. Os gestores podem se deparar com jogos de poder de uns na escolha das variáveis e com a subjetividade de outros. Superado esse impasse diante dos fatores, surge outro em relação às fontes de informação. No Brasil as pesquisas são caras e direcionadas às grandes empresas. Pouco conhecimento acarreta erros na segmentação de mercado, o significaria um grande desvio no posicionamento.
Outro ponto crítico a respeito da DPM é que os fatores de atratividade de mercado não podem mudar enquanto a matriz é construída. Para mercados instáveis, diante da complexidade da ferramenta, pode não ser efetiva. Além disso, o período de análise de previsões para os produtos na matriz é de três anos. A maioria das etapas do processo de construção acarreta um volume de cálculos muito grande e às vezes necessita de fixar pesos a determinados critérios, o que sugere subjeção.
Apesar de utilizar uma abordagem ampla em relação às variáveis, o mesmo não ocorre com as implicações estratégicas. O uso de quadrantes torna a decisão um “pacote” de medidas prescritas. Investir, manter, gerenciar, abandonar – quatro decisões simplistas e mesmo com nove quadros as sugestões não diferem muito. Esse padrão de execução destrói o “pensar estratégico”, porque limita uma infinidade de produtos e tipos de ambientes, posicionados através de muitos cálculos, com variáveis exaustivamente debatidas, às soluções padrão.
A estratégia em seu nível corporativo, quando bem feita, envolve os níveis de negócios e funcionais em sua elaboração. A partir disso, a tomada de decisão do gestor de marketing respeita critérios alinhados e estes devem ser considerados na escolha de modelos. Ou seja, ferramentas limitadas a poucas variáveis com opções restritas de ação, não demonstrarão as diversas perspectivas que um mercado dinâmico oferece.
Por mais que a ferramenta tenha evoluído, ainda remonta as origens baseadas no fluxo de caixa, onde o objetivo é equilibrar o portfólio, dividindo os investimentos de acordo com a posição que o produto ocupa. Os objetivos da análise continuam sendo os mesmos: decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; decidir quais negócios ou produtos serão abandonados.
Mesmo que o principal objetivo da empresa seja o lucro, o mercado não tem mais o mesmo perfil do século passado, quando esses modelos de portfólio foram criados. Hoje o cenário envolve muita tecnologia e inovação em produtos que no início podem ter nenhuma atratividade e força de negócio. Por exemplo, quando a IBM detinha a liderança de mercado com os mainframes não se imaginava que computadores de mesa e softwares pudessem ter tanta atratividade e capacidade competitiva a ponto de significar a morte da “vaca leiteira”. E isso já ocorreu há algum tempo.
De certa forma todo modelo carrega o peso de sua concepção mecanicista, pelo menos quando utilizado de forma “engessada”. Porém, a Matriz GE ou DPM representaram um avanço importante ao considerar com o mesmo peso fatores internos e externos à organização. Esse é um mérito que demonstra evolução nos critérios de análise e que torna o modelo mais democrático. Enfim, a estratégia não é uma ciência, é um estado da arte e como artista 0 estrategista precisa de liberdade de pensamento.

MCDONALD, Malcom. Planos de Marketing: planejamento e gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.

E.E - Aula 10 - Escolha Estratégica sob a perspectiva orgânica

2008-06-03T18:44:00.000-07:00

por Marcella Santos

Os assuntos referentes às escolhas estratégicas podem ser vistos sob a ótica mecânica, constituída por modelos conceituais, explicativos e prescritivos ou sob uma perspectiva orgânica, que entende a estratégia como uma coordenação de adaptação de metas e ações, além da integração entre organização, ambiente e desempenho.
A primeira consiste em várias teorias baseadas em recursos, capacidades e estruturas, vistas como uma postura e um plano. Os modelos e suas suposições compartilhadas reforçaram um ao outro mutuamente, facilitando a comunicação, a geração de idéias. Mas, suas suposições simples e prescritivas serviam para mercados estáveis e previsíveis. Seu caráter estático, linear e fragmentado tornou a perspectiva mecânica questionável. Com as mudanças do cenário mercadológico, o advento de novas idéias fez surgir uma visão inspirada nas ciências sociais e naturais. O foco da escolha estratégica se voltou para mudanças estratégicas, dando mais importância às diversas variáveis e para a realidade.
Idéias orgânicas representaram diferentes concepções epistemológicas referentes a tempo, fluxos e modelos. O tempo antes discreto e sincrônico focalizava um momento particular, prestando pouca atenção a passado e futuro. Agora, numa visão orgânica faz parte de processos contínuos e sucessões iteradas, não se baseia em suposições. O mesmo ocorre com o conceito de fluxo, linear e com eventos seqüenciais, passa a ser não linear e dinâmico. Os modelos prescritivos fundados por conceitos da microeconomia deram lugar a modelos que realçam o processo e o aprendizado. Mudanças, conflitos, interdependência são questões atuais que preocupam as empresas, por isso suposições orgânicas parecem ter uma atração natural, já que reflete uma avaliação crescente da complexidade e natureza interdisciplinar de estratégia e mantém continuidade ao que constrói, em vez de rejeitar.
O modelo mais utilizado para definir a potencialidade estratégica de uma empresa é o de análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, conhecido como Análise SWOT. A Análise da Cadeia de Valor, da concorrência e competências não são mais que partes desse processo total de avaliar forças e fraquezas como variáveis absolutas. O SWOT é mecânico e tendeu a se transformar em um exercício insustentável que pergunta aos gestores o que pensam. É um erro supor que estes têm sempre as informações e o conhecimento que permite perceber, por exemplo, uma força estratégica. O julgamento da importância de um fator é influenciado pelas percepções daqueles que têm maior poder. Algo positivo pode ser supervalorizado e outro negativo abandonado, quando poderia ser apenas efeito e não causa. O contexto de uma análise é decisivo para o sucesso de um modelo, que deve ser encarado como ponto de partida.
A estratégia dentro do paradigma atual provém de métodos formais? Pode ser ensinada? Sob uma perspectiva orgânica não existe modelo que desenvolva estratégias brilhantes, estas são realizadas em um horizonte a longo-prazo e podem ser modificadas. O pensamento estratégico é uma arte, e como tal deve ser julgado e analisado, não é mecânico e nem pode ser feito artificialmente, depende de criatividade, imaginação, intuição e planejamento. A chave da estratégia é a experiência, ou seja, somente o tempo pode ensinar o que e como fazer, já que não existem situações que se repitam de forma idêntica.

HUSSEY, David. Company Analysis: Determining Strategic Capability. Strategic Change. 11: 43-52(2002)
HUFFMAN, Brian. What Makes a Strategy Brilliant? Business Horizons. V. 4, NA, July/aug.200l: 13:20.
FARJOUN, Mosh. Towards an Organic Perspective on Strategy . Strategic Management Journal. 23: 561-594 (2002)

M.E - Aula 7 - Análise do Portfólio de Produtos

2008-05-30T20:32:00.000-07:00

Por Marcella Santos

A análise do portfólio é fundamental no processo de formulação de estratégias de marketing diferenciadas para determinados grupos de produtos. Estes compartilham relações próximas de utilização e geração de caixa. O objetivo do portfólio é equilibrar crescimento de vendas, fluxo de caixa e risco. A ferramenta mais utilizada nesse tipo de análise é a Matriz BCG, desenvolvida em 1970 pelo Boston Consulting Group, tendo como sustentação os conceitos de Curva de Experiência e de Ciclo de Vida do Produto.
O efeito da experiência reflete melhorias e aprendizados que resultam em aperfeiçoamento e redução de custos, o que permite economia de escala e maior produtividade. Inclui itens como inovações de processo, design de produtos, melhores instalações e equipamentos. Quanto maior for o volume de produção, menor será o custo unitário e mais lucrativa será a empresa diante de seus concorrentes, possibilitando o aumento da participação de mercado. Uma pesquisa realizada pelo Strategic Planning Institute intitulada de Profit Impact of Market Strategies (PIMS), confirmou que a lucratividade e a participação de mercado se relacionam linearmente.
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é definido pelo volume de vendas em função do tempo, portanto tem influência direta na dinâmica do mercado. Normalmente a introdução do produto registra vendas e lucros baixos, poucos concorrentes e altos custos, o que caracteriza um mercado ainda com sucesso questionável. À medida que as vendas vão aumentando e os custos diminuindo, o mercado se aquece e torna-se mais competitivo. Quando a fase da maturidade se estabelece, os lucros são altos e os custos baixos, o mercado tende a estabilizar e a empresa precisa defender sua participação frente aos concorrentes. Caso o número de vendas diminua muito e os lucros declinem, o produto pode ser abandonado.
A Matriz BCG combinou os dois conceitos acima em duas dimensões relacionadas ao fluxo de caixa: a participação relativa de mercado (participação da empresa / participação do concorrente) é resultante do efeito da experiência e demonstra a capacidade do produto em gerar caixa, e a segunda é a taxa de crescimento do mercado, que está relacionada ao Ciclo de Vida do Produto e demonstra a necessidade de utilização de caixa. A carteira de produtos da empresa é posicionada na matriz e classificada de acordo com cada quadrante, tendo sempre como referência seu maior concorrente, refletindo assim o grau de predominância.
Em referência aos quatro quadrantes define-se “ponto de interrogação” aquele com altas taxas de crescimento de mercado e baixas taxas de participação relativa. É um produto que não tem uma posição dominante e não gera fluxo de caixa alto. Provavelmente será um grande usuário de caixa. Esse quadrante remete a fase de introdução do CVP. Numa situação completamente oposta a esta, o quadrante é chamado de “vaca leiteira”. São produtos em fase de maturidade, estáveis, líderes de mercado e lucrativos. A “estrela” em geral é um produto novo, com alta participação e crescimento de mercado, prestes a obter independência financeira. Num quadrante oposto, em analogia à fase de declínio do CVP, o “pet” pode ter seu futuro comprometido ao drenar os recursos da empresa.
Esse tipo de ferramenta demonstra aos gestores as diferentes implicações das estratégias de marketing formuladas por eles. Também pode ser dirigida ao desenvolvimento de novos produtos ou definição de taxa de retorno sobre investimentos.
Mas, a principal recomendação da Matriz BCG se refere ao gerenciamento de caixa baseado no CVP, quando sugere a utilização do superávit gerado pela “vaca leiteira” nas “estrelas”, parte dele no “ponto de interrogação” e o abandono do “pet”.
Dentro dessa concepção financeira, o portfólio deve ter produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, gerando equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem maiores investimentos e produtos de baixo crescimento geram caixa. O sucesso na implantação de estratégias formuladas a partir de ferramentas como a Matriz BCG, CVP, Curva de Experiência e PIMS, é diretamente proporcional ao conhecimento das variáveis e o bom senso de quem as analisa. Quando custo, tempo, fluxo de caixa, lucratividade e volume de vendas são as únicas variáveis que influenciam o ambiente da empresa e seus produtos, uma análise simples do modelo pode ser eficiente.
O desenvolvimento de estratégias voltadas apenas para manutenção da saúde financeira da organização funciona em ambientes tranqüilos e de pouca concorrência. Cenário este que já em 1970 não era real, época em que a Matriz BCG foi desenvolvida e propagada como solução única de problemas, ainda nos moldes da Teoria Econômica conduzida por princípios universais e quantitativos de redução de custos. Com a diminuição da demanda de mercado, a rivalidade dos concorrentes (inclusive internacionais) a empresa se voltou para o posicionamento competitivo e diferenciação, apostando nas Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). A General Eletric e a McKinsey & Company, nesse ambiente de demanda reduzida e capital curto, focaram esforços nas unidades de negócios disponíveis às “estrelas”. Aproximadamente 45% das 500 maiores empresas dos EUA utilizaram a Matriz BGC para gerenciar suas UEN’s.
Muitas críticas foram feitas à administração dependente da curva da experiência e da análise do portfólio, devido à fragilidade da visão organizacional baseada em custos, que prioriza a segurança do capital em detrimento do risco associado aos novos investimentos. Por isso, a General Eletric e a McKinsey&Company numa abordagem mais flexível, utilizou atratividade do setor e forças de negócio nos dois eixos principais, além de critérios múltiplos e peso, construindo a Matriz de Atratividade.
Mesmo alterando variáveis, ferramentas em si não solucionam questões, o objetivo de um modelo é ser o ponto de partida de uma análise. Os dados sugeridos devem aparecer de forma clara e simples, mas com conteúdo substancial. Tal disposição precisa possibilitar a elaboração desses dados em informações importantes na tomada de decisão. Problemas aparecem quando o analista da matriz não tem conhecimento suficiente para classificar as variáveis mais relevantes para a empresa, não identificando assim as insuficiências. Outra barreira está em erros anteriores ao uso da ferramenta, como falhas na segmentação de mercado e definição de público-alvo.
Os limites referentes à Matriz BCG ocorrem quando se relaciona o posicionamento competitivo à participação relativa do mercado e a atratividade à taxa de crescimento do mercado. Em determinadas circunstâncias esses não são os melhores critérios de avaliação. Uma empresa pode ter pouca participação de mercado e ser extremamente rentável, do mesmo modo pode ser muito lucrativa em mercados de baixo crescimento. Um concorrente pode ter pouca experiência e ter baixos custos se dominar tecnologias inovadoras. Portanto, o custo não é o único fator competitivo, a atratividade não se resume em crescimento de mercado e a participação relativa não garante atratividade.

MCDONALD, Malcom. Planos de Marketing: planejamento e gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GHEMAWAT, Pankaj. Competition and Business Strategy in Historical Perspective. Business History Review, V. 76, N. 1, Spring, 2002.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.

E.E - Aula 9 - As correntes explicativas da vantagem competitiva

2008-05-27T13:36:00.000-07:00

por Marcella Santos

As teorias da Estratégia Empresarial referentes à vantagem competitiva (VC) podem ser classificadas em função de sua origem ou da dinâmica da concorrência. A primeira explica a vantagem competitiva por fatores internos (capacidades, recursos e competências) ou externos (posicionamento, mercado, estrutura das indústrias). A segunda, dividida em aspectos mais estáticos e estruturais embasada na noção de equilíbrio econômico, e aspectos dinâmicos, mutáveis e incertos da concorrência, destacando a inovação, a descontinuidade e o desequilíbrio.
Um dos modelos conceituais mais difundidos é o modelo da Nova Organização Industrial. Baseado nos trabalhos de Edward Mason e Joe Bain sobre a estrutura da indústria, defende que a performance das firmas em uma indústria particular depende do comportamento de compradores e vendedores frente a preços, cooperação, competição, investimento etc. A natureza da vantagem competitiva sustentável e fundada no exercício de situações de quase-monopólio, partindo da atratividade e do posicionamento ideal, defendendo sua posição através de barreiras à concorrência. Orientada para o conteúdo teve como principal autor representativo, Michael Porter.
Como alternativa à posição dominante da organização industrial, surge nos anos 80 a Teoria dos Recursos. A fonte de VC está nos estoques de recursos e nas competências desenvolvidas e controladas pela empresa. A vantagem sustentável está em ter acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação. Também orientada para o conteúdo essa abordagem é racional, “de dentro pra fora”, tem o objetivo de desenvolver e explorar competências existentes. Fundada por P. Selznick e K. Andrews e como principais autores representativos estão J.B.Barney e R.Rumelt.
Focalizando as mudanças e a dinâmica da concorrência, surge outra corrente importante, a dos Processos de Mercado. Numa concepção empreendedora procura contínuas oportunidades de inovação. Não se caracteriza sustentável, mas transitória e cíclica. Baseada nas concepções da escola austríaca e fundada por J. Schumpeter, este considera a firma com suas características, entidade de difícil imitação perfeita pelos concorrentes e a função dos empreendedores é descobrir novas oportunidades de produção, nem sempre ligadas à inovação radical, mas também à capacidade de rápida imitação dos concorrentes. A diferença de performance das firmas está ligada aos fatores inobserváveis, invisíveis, que se escondem por trás dos fatores mensuráveis.
Por último, o Modelo de Capacidades Dinâmicas que pretende acentuar os aspectos de co-evolução entre ambientes concorrenciais crescentemente complexos e as capacidades e os recursos das firmas. Têm como unidade de análise os processos e rotinas organizacionais, os fluxos de recursos e competências. A natureza da VC é sustentável, fundada sobre recursos da evolução. A fonte da VC está na rotina e processos organizacionais capazes de regenerar a base de recursos da firma. Orientada para o processo e conteúdo. Seus fundadores são D. Teece, R.Nelson e S.Winter, como representantes estão C.K.Prahalad e G.Hamel.
A análise dos modelos teóricos é importante, pois o reconhecimento do aumento da complexidade ambiental e de seus impactos sobre o comportamento das firmas e o foco nos processos e recursos intra-organizacionais tende proporcionar uma convergência entre Estratégia e Teoria Organizacional.

VASCONCELOS, F.C e CYRINO, A.B. Vantagem Competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. IN: BERTERO, C.O. Gestão Empresarial: Estratégias Organizacionais, São Paulo, Ed. Atlas, 2006.

M.E - Aula 6 - Curva de Experiência, Ciclo de Vida do Produto e PIMS

2008-05-21T13:25:00.000-07:00

por Marcella Santos

A análise da postura estratégica é realizada com o objetivo de avaliar o comportamento da empresa frente aos consumidores, às mudanças do mercado e às forças competitivas. Os diversos cenários impulsionaram novas necessidades e com isso outras estratégias. Para identificar como ocorre essa dinâmica, as empresas recorrem a alguns instrumentos, que devem demonstrar aspectos ambientais, colaborar com a tomada de decisão e reduzir os índices de erro. Os métodos desenvolvidos sugerem técnicas de análise ambiental, dentre outras estão a Curva de Experiência e o Ciclo de Vida do Produto.
Curva de Experiência é a relação entre o custo unitário de um produto ou serviço e sua produção acumulada. É uma variação da curva de aprendizado, segundo BETHLEM (1999), o conceito foi desenvolvido por um comandante da base aérea de Wright Paterson em 1925 e considera que a repetição de uma tarefa conduz ao aumento da habilidade, com isso a produtividade aumenta e o custo unitário diminui. Acredita-se que surgiu no início do século XX, mas foi no final da década de 60 que ganhou forças, quando o efeito da curva de aprendizado foi adaptado pelo Boston Consulting Group (BCG) para empresas, mostrando que a experiência aumenta a eficiência, reduzindo assim os custos de produção e o preço do produto.
Esses estudos sustentavam a lógica de que o consumidor escolhia o produto com menor preço, sem avaliar diferenciações. Num cenário de pouca concorrência e grandes mercados, a estratégia de crescimento representava lucro às empresas, que aumentavam sua participação e conseqüentemente seu volume de vendas. Porter (1980; 1985) propôs três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo total, diferenciação, ou enfoque (no custo ou na diferenciação). À medida que o mercado fica saturado e a concorrência acirrada essa lógica perde forças. Os clientes passaram a procurar outras qualidades no produto além do menor preço. As empresas transformaram uma estratégia puramente focada no custo em diferenciação como fonte de lucro e estão se alicerçando em suas competências e recursos essenciais.
A Curva de Experiência como técnica de análise ambiental está diretamente ligada à liderança em custo e a estratégia de crescimento. Mas será que hoje é possível utilizá-la para estabelecer estratégias competitivas? Em relação à aplicabilidade de qualquer ferramenta é preciso primeiro entender o contexto em que foi criada. Depois ter consciência que por si só ela não trará soluções aos problemas organizacionais. A partir daí estudar como ela pode ser adaptada a empresa e seus objetivos, podendo agregar outras variáveis de análise.
Weitz & Wensley (1984) sugerem a observação de três pontos fundamentais para o sucesso da técnica: não permitir que a queda do custo unitário se vincule diretamente às políticas de preço agressivas, pois certamente essa exposição da imagem e qualidade do produto despertará dúvidas junto ao consumidor, conciliar em seu nicho de mercado as quatro variáveis que levam ao ponto de equilíbrio da curva de experiência: aprendizado, tecnologia, mão-de-obra e economia de escala (participação de mercado e crescimento da produção) e atentar para fatores ambientais que influenciam o seu negócio, adequando seus preços aos dos concorrentes.
A Curva de Experiência, assim como o Ciclo de Vida do Produto, a Análise de Portfólio, o P.I.M.S, a Segmentação, o Posicionamento e a Atratividade de Mercado são ferramentas que apóiam o Marketing Estratégico. Ela foca de forma mais direta o preço e o produto. Não tem grande validade sozinha, mas mostra principalmente a capacidade da empresa em gerar seus próprios recursos, obter vantagem competitiva e aumento da participação relativa de mercado através do menor preço.
O Ciclo de Vida do Produto considera que os produtos têm uma vida composta por ciclos, que vão do nascimento à morte, identificado pelo volume de vendas ao longo do tempo. Constitui uma das ferramentas para a determinação do posicionamento estratégico organizacional. Auxilia a organização no sentido de perceber as mudanças ambientais. Apóia a tomada de decisão e reduz a incidência de erros provenientes de ações mal planejadas.
A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou para seus produtos. Geralmente é divido em 04 fases, de acordo com Weitz e Wensley (1984): Introdução, Crescimento (Desenvolvimento ou expansão); Maturidade (Estabilização) e Declínio. O comportamento desse ciclo depende muito do tipo do negócio e do ambiente em que a empresa está inserida. Normalmente as características ambientais que influenciam o ciclo são: concorrência, distribuição, tecnologia, comunicação, preço, imagem, marca, volume de vendas, promoção, segmentação e participação de mercado.
Quanto as suas limitações, a lógica do conceito do CVP não é verdadeira para todos os tipos de produtos, para todos os mercados e tampouco para as marcas. Tem dificuldade em prever o nível de vendas em cada estágio, a duração de cada estágio e o formato da curva do CVP. Os produtos podem ter várias vidas, ou seja, podem ser reativados por novos programas de marketing, avanços tecnológicos ou benefícios adicionais oferecidos aos consumidores.
A Curva de Experiência e o Ciclo de Vida do Produto serviram como modelo base para outra ferramenta de análise ambiental, a Matriz de Portfólio BCG. É uma técnica utilizada para marcar as posições relativas das organizações dentro de um portfólio, possibilitando identificar as líderes. O comportamento do produto se dá de acordo com a evolução do seu crescimento ao longo do tempo, o que caracteriza a aprendizagem. Abaixo segue uma ilustração resultante do cruzamento dos dados da Matriz BCG e do Ciclo de Vida dos Produtos.

BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e Administração Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.

PIMS - Profit Impact of Market Strategies
Impacto das Estratégias de Marketing no Lucro

O Profit Impact of Market Strategies (PIMS) é uma técnica que avalia o impacto das estratégias de marketing no lucro. Para isso utiliza um programa de banco de dados criado em 1972 e desenvolvido com base em um extraordinário arquivo de 450 empresas e 3.000 unidades de negócios. Os altos administradores da General Electric, começaram a avaliar o desempenho das unidades de negócio, utilizando um programa desenvolvido por professores da Harvard University. De 1972 a 1974 o projeto foi desenvolvido pela Harvard Business Shool, por meio do Marketing Science Institute (MSI), uma organização de pesquisa aplicada ligada a Harvard (BETHLEM, 2002). O objetivo era ajudar os administradores a compreenderem de que maneira as escolhas estratégicas e as condições de mercado podem afetar o desempenho das empresas.
As companhias membros utilizam informações derivadas de uma base de dados como um insumo adicional para identificar fatores de sucesso, quantificar as forças e as fraquezas de um negócio, estabelecer benchmarks de ROI, estimar conseqüências prováveis de movimentos estratégicos alternativos, reverem portfólios nos grupos ou níveis da companhia, filtrar candidatos de aquisição e classificar os maiores competidores. Conta com uma base de dados com informações sobre estratégias de mais de 100 linhas de produtos, características estruturais da indústria, posição competitiva do negócio, produtividade do capital e trabalho, disseminação das informações, questões gerais sobre o princípio de estratégias de negócios e produção de informações específicas para cada negócio.
A finalidade do PIMS é proporcionar meios e informações referentes ao lucro, quando diferentes segmentos de mercado fossem submetidos a diferentes condições concorrenciais. Muito utilizado no planejamento empresarial, apoiando-se nos problemas como: estabelecer, para determinado segmento, qual a taxa normal de retorno sobre os investimentos; determinar os fatores que explicam os diferentes níveis de taxas de retorno sobre investimentos e estabelecer como a taxa de retorno sobre investimentos pode ser afetada pela estratégia adotada pela empresa (Oliveira, 2001).
Buzzell e Gale (1991) definem o modelo PIMS como uma inovação para a época em que foi lançado, pois contava com três tipos de informação – as condições de mercado, a posição competitiva e o desempenho financeiro e operacional. O modelo PIMS rejeitava a noção de que existem "fórmulas" para a tomada de decisões, bem como, a idéia de que êxitos fáceis podem ser conseguidos com a aplicação de regras gerais a problemas específicos. Ao contrário dos métodos de planejamento de carteiras, o enfoque PIMS buscou explorar as várias dimensões possíveis em termos da relação ente as estratégias e os ambientes de mercado, tal como intensidade do investimento, qualidade de produtos ou serviços, produtividade da mão-de-obra e integração vertical, que exercem poderosa influência sobre o desempenho da empresa.
O PIMS é conhecido como um modelo de regressão contém 37 variáveis independentes, prevêem 80% do critério variável retorno sobre o investimento (ROI), é utilizado para diagnosticar variáveis estratégicas em nível de unidades de negócios, não constitui um conceito global de estratégia, mas é utilizado, sobretudo, como dispositivo de análise e diagnóstico.
A complexidade do modelo PIMS pode levar a problemas de interpretação e entendimento, há a tendência em confiar na exatidão da técnica. Não é indicado a empresas que operam em ambientes instáveis, não considera a interação entre as unidades de negócios e ignora efeitos positivos e negativos resultante da sinergia existente entre as UEN’s. Os critérios de seleção das atividades semelhantes parecem arbitrários, as faixas que determinam o grau de semelhança não são especificadas. De acordo com o modelo, as semelhanças não estão necessariamente confinadas à categoria de indústria. A base de comparação é o market share, a concorrência, a posição de mercado, o processo de produção, de capital e estrutura de custos.
Pelo menos 50% das variáveis são parcialmente consideradas fora do controle da gestão, causando impacto nos fatores situacionais da estratégia empresarial (ameaças, oportunidades). Conclusões derivadas da análise PIMS podem omitir fatores como inconsistências entre as indústrias e negligenciar intervalos relevantes de variáveis. Foram identificados fatores que distinguem uma indústria da outra, sendo que as mais importantes variáveis documentadas incluem: tamanho, tecnologia, incerteza do ambiente e níveis de centralização.
Em relação às limitações da aplicação do PIMS no Brasil, influenciam a instabilidade econômica, que existiu durante muitos anos, inutilizando as previsões de retorno sobre o investimento (ROI) tornando as empresas cautelosas na tomada de decisão de investir, bem como na inexistência de dados históricos e as características da economia brasileira tão diferentes da norte-americana; assim, as variáveis do modelo não se aplicam diretamente no Brasil da forma elaborada; a inexistência de dados sobre participação de mercado e intensidade de investimentos em muitas áreas de negócio inviabiliza a construção de base de dados, fundamental para o modelo do PIMS.
Algumas melhorias que podem ser feitas no sistema: A primeira e mais importante, é a necessidade de classificar as variáveis do modelo em categorias que refletem uma relação causal entre elas. Segundo, seria examinar as variáveis disponíveis no banco de dados e não foram inclusas no modelo. É preciso melhorias para reforçar o interesse dos usuários do modelo e no avanço da formulação da base teórica.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 3. ed. rev. e atual . São Paulo:
Atlas, 2001.
BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração
estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
WEITZ, Barton & WENSLEY, R. Strategic Marketing. Boston: Kent Publishing, 1984.

E.E - Aula 8 - Críticas ao Planejamento Estratégico

2008-05-20T13:19:00.000-07:00

por Marcella Santos

A partir dos anos 80 o Planejamento Estratégico sofreu duras críticas, tanto pela área acadêmica, quanto pelas empresas. Os motivos envolvem a rigidez e engessamento dos planos, o formalismo, a burocracia, a limitação da criatividade e do pensamento inovador e principalmente a grande dificuldade de implementação. Mesmo assim, ele permanece sendo amplamente aplicado e estudado. Três fatores colaboram com o fenômeno: a variedade de definições do termo que dá sentido a diversas interpretações, sem uma definição comum, a estratégia como prática importante de diálogo, articulações e os aspectos neo-institucionais que pressionam a empresa a desenvolver estruturas formais que as legitimem perante seus stakeholders.
Na década de 70 o agravamento dos problemas de controle, coordenação e o aumento de multinacionais e estatais forneceram o ambiente favorável ao Planejamento Estratégico como um componente indispensável para alcançar desempenho, o que resultou numa enorme influência sobre os processos de formação de estratégia. Com o tempo o caráter prescritivo com etapas definidas e objetivo a longo-prazo, não se sustentava. Quatro pontos principais resumem essa crítica: como ter certeza da validade das análises de pontos fortes e fracos antes de testá-los; como ignorar a relação entre o passado e a estratégia criada; como enfrentar um ambiente em constantes mudanças e como separar o pensamento da ação (MINTZBERG, 1990).
Ligar o mundo interior das organizações ao mundo exterior do ambiente é um ponto obrigatório. Abandonar aos poucos idéias positivistas, de que “crio estratégias, logo existo” e partir para o modernismo, análise do que realmente é feito, transformaria as falácias desse planejamento em áreas que possibilitariam a compreensão da estratégia como prática social. O Planejamento Estratégico Ortodoxo resulta em sete disparidades: entre as fantasias gerenciais e as competências organizacionais, entre os objetivos reais, claros e os futuros, possíveis e imprevisíveis, entre o planejamento e a implementação, entre a mudança planejada e a evolução emergente, entre os meios e os fins, entre uma mente planejadora e um corpo planejado e finalmente entre a ordem e a desordem. Quando se analisa o que ocorre verdadeiramente nas organizações, em termos de formulação estratégica na prática, surgem seis novas áreas a serem consideradas: poder, identidade profissional, agentes não humanos, ética, linguagem e instituições.
A questão é se a abordagem da estrutura estratégica empresarial ainda é pertinente em ambientes dinâmicos como os de hoje. A análise da estrutura organizacional, seus pontos fortes e fracos, como diretrizes para a formulação da estratégia pode não ser uma boa opção. As mudanças são rápidas e nem sempre a estrutura é dinâmica a ponto de acompanhar os novos cenários. Ajustes internos, foco, compromisso e até mesmo a necessidade de estratégia precisam ser reconsideradas. Uma vez classificadas as mudanças devem ser discutidas, pois não há aplicação universal e cada abordagem faz parte de um contexto assumido.

MENDES, R.H. BINDER, M.P. e Junior, S.T. P. Planejamento estrategico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? ENANPAD, 2006.
CLEGG, S. CARTER, C, KORNBERGER. A "Máquina Estratégica":
Fundamento Epistemológicos e Desenvolvimentos em curso. Revista de Administração de Empresas, V.44, N 4, 21-31, 2004
FARJOUM, M. The end of strategy? Strategic Organization, V.5, N 3, 197-210, 2007

G.S.A - Aula 4 - Gestão Sócio-Ambiental e Conceitos Associados

2008-05-15T14:44:00.000-07:00

Por Marcella Santos

O atual padrão de produção e consumo deverá passar por um processo de rupturas e ressignificações devido aos impactos gerados no processo de desenvolvimento. De acordo com Cordeiro (2006), o consumo não poderá continuar sendo o único fim da produção, já que a ascensão do poder de compra torna o capitalismo mais agressivo, disposto a produzir desigualdades sociais e a explorar o meio ambiente. Na ânsia pelo crescimento econômico e atendimento à demanda gerada pelos incessantes estímulos ao consumismo, tem-se esquecido que vivemos em um ecossistema finito, que pode ser convertido em um lugar de condições de vida impróprias (VERGARA & BRANCO, 2001). O presente artigo mostra através de conceitos construídos por autores aqui citados, em qual contexto a postura da empresa caracteriza filantropia, cidadania corporativa ou responsabilidade social.
Ceder instalações ou recursos, adotar projetos isolados, não ouvir a opinião dos representantes da comunidade, não participar com um compromisso permanente, com foco local, representa ações com contornos restritos, aproximando-se de um espectro filantrópico. Embora se saiba que um desenvolvimento em bases sustentáveis requer mudanças estruturais ancoradas em políticas econômicas e práticas sociais efetivas e eficazes, é preciso romper o velho paradigma assistencialista das soluções isoladas e unilaterais (VASCONCELOS & MENEZES, 2002). Por muito tempo as ações sociais foram pautadas na caridade e custódia, apresentando as grandes empresas como centros de poder e influência. Depois surgiu o questionamento de até que ponto a responsabilidade não está imbuída de autoridade e se esta seria legitimada pela empresa, pelo Estado, pelo Terceiro Setor ou seria papel do indivíduo. (CURADO, 2003)
De acordo com Vergara & Branco (2001) hoje as empresas são julgadas por seus compromissos éticos, pelo foco nas pessoas e pelas relações responsáveis com o meio ambiente. A empresa humanizada promove qualidade de vida no trabalho, está focada nos seus funcionários, visa relações justas e democráticas de desenvolvimento e crescimento. Apóiam atividades comunitárias e de equilíbrio ambiental. Através de ações humanizadas as empresas exercitam a cidadania corporativa, tendo como pano de fundo o desenvolvimento sustentável e muitas vezes se confundindo com Responsabilidade Social, mas seu caráter é restrito à gestão das relações comunitárias e limitado a projetos específicos (ASHLEY,COUTINHO,TOMEI, 2002).
Para Ashley, Coutinho & Tomei (2002) dentro de um conceito interdisciplinar, multidimensional, sistêmico e aberto a todos os Stakeholders, a Responsabilidade Social é definida. Está incorporada à estratégia empresarial e refletida em desafios éticos. Não está vinculada exclusivamente nas trocas financeiras, mas de confiança, idéias e normas. Requer como premissa à racionalidade instrumental, um novo conceito de empresa e um novo modelo mental das relações sociais, econômicas e políticas. Para Curado (2003) a Responsabilidade Social está dividida em três focos, na imagem (voltada para o ambiente externo), no negócio (voltada para o ambiente interno e externo) e na cidadania (voltada para a atuação social). Visando diferenciar as terminologias utilizadas nessa discussão, o maior ou menor grau de envolvimento das empresas com as questões sócio-ambientais classifica suas ações como filantrópicas, cidadãs ou responsáveis. De acordo com Curado (2003) estas estão diretamente ligadas às preocupações com as pressões públicas, legais, sociais e políticas que surgem como cobranças sociais.

M.E - Aula 5 - Administração Estratégica e Marketing Estratégico

2008-05-07T12:23:00.000-07:00

por Marcella Santos

A Administração Estratégica envolve um conjunto de ações e planos que resultam em um desempenho superior a longo-prazo. Essas decisões estão diretamente ligadas ao ambiente interno, externo, aos clientes e aos concorrentes. O processo do Marketing Estratégico possibilita a obtenção de vantagem competitiva, ao compreender o mercado, o comportamento do consumidor, dos concorrentes e parceiros. Também inclui funções de planejamento, análise, implementação e controle. As três principais dimensões que o marketing define em sua estratégia é em relação consumidor/produto, a segmentação de mercado, o ajuste do mix, produto, praça, promoção e preço.
O primeiro passo é categorizar os produtos quanto ao destino, se usuário final (conveniência, comum, especialidades) ou indústrias (matéria-prima, peças, equipamento acessório, suprimento operacional). Depois, pesquisar e analisar as preferências, hábitos, grau de envolvimento dos consumidores, o que pode dar idéias iniciais quanto ao segmento adequado. Desempenho, economia, status, e estilo são características que implicam na estratégia e variam de importância entre grupos de usuários. A segmentação divide o mercado em grupos similares, pode ser geográfica (país, estado, cidade), demográfica (sexo, idade, renda), psicográfica (estilo de vida), ou comportamental (motivação, atitude). Tem fundamental importância nas implicações da estratégia de marketing, incluindo a escolha do modelo e mídia de propaganda, apresentação e projetos de novos produtos.
O mix de marketing é composto por elementos que a empresa usa para adaptar-se ao mercado-alvo ou influenciá-lo. Sincronizados em relação ao objetivo podem aumentar as vendas e a participação de mercado. A estratégia do produto envolve o desenvolvimento, a comercialização e a capacidade de gerenciá-lo durante seu ciclo de vida. Definem seu sucesso: a vantagem diferencial competitiva, que o torna superior aos concorrentes, o simbolismo e a imagem da marca, que muitas vezes são criados por outros elementos do mix. A estratégia de preço aparece em três situações, quando existe um novo produto, quando ocorre uma mudança de preço a longo-prazo, ou a curto-prazo. O foco está na natureza do mercado e suas reações diante de um dado preço, por isso considera as características do consumidor, da organização e da concorrência. A estratégia de promoção inclui a seleção do mix adequado de ferramentas promocionais, propaganda, promoção de vendas, publicidade e venda pessoal. Estas acompanham objetivos específicos, como exemplo, construir e posicionar a imagem da marca, anunciar uma redução de preço, informar o local da venda, desenvolver fidelidade à marca, reduzir conflitos, prospectar clientes, fechar uma venda.
Um canal de distribuição é a combinação das instituições através das quais um vendedor comercializa produtos para compradores industriais ou consumidores finais. Pode ocorrer através de um canal direto (indústria – usuário) ou indireto (indústria – revendedor – usuário). A estratégia de distribuição se preocupa em selecionar e projetar canais de utilidade local - tornando os produtos disponíveis aos compradores, com a cobertura de distribuição, controle do canal, custo total e flexibilidade do canal. Existem diversos de tipos de intermediários (revendedor, agente, atacadista, varejista), assim é preciso estar atento aos relacionamentos nas funções de vendas, compras, fornecimento, armazenagem, transporte, dentre outros.
Implementação e controle são essenciais ao cumprimento do planejamento, aos ajustes e mudanças do ambiente, na medição de resultados e correção de falhas. Essas contribuições que o Marketing Estratégico oferece à Administração Estratégica mostram o processo de análise de mercado e suas regras, marcando sua presença indispensável no posicionamento e diferenciação, definindo a atratividade do mercado. As empresas participam de constantes mudanças e evoluções tecnológicas, do crescimento e segmentação dos mercados, e por isso necessitam de estratégias para vencer concorrentes e estabelecer um elo entre a empresa e seus consumidores, com isso o marketing assume uma posição imprescindível para o sucesso.
Uma boa estratégia de marketing deve integrar seus objetivos, políticas e ações num todo coerente com a organização. Elas podem ser quanto o grau de inovação (pioneiros, seguidores imediatos, seguidores tardios), quanto à dominância no mercado (líder, desafiante, seguidor), quanto ao crescimento ( integração vertical, horizontal e diversificação), quanto à competitividade (liderança em custo, segmentação do produto e segmentação de mercado).
O termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. A estratégia de liderança de custos depende de manter custos mais baixos que dos competidores, principalmente em função dos efeitos da curva de experiência, por muito tempo foi a mais almejada. Voltada para produtos de uso genérico fabricados em larga escala, com ênfase no processo de fabricação. A diferenciação busca desenvolver produtos distintos através de vantagens sobre os produtos concorrentes, de forma que eles ocupem um lugar consumidor. A ênfase dessa estratégia está no produto, requer investimentos em pesquisa e desenvolvimento e assistência técnica. A estratégia de foco concentra num segmento específico do mercado, sendo também uma diferenciação, não em relação ao produto, mas em relação ao mercado onde a empresa pode desenvolver uma força própria.
Estratégias do tipo internacionalização, inovação, joint ventures e expansão são estratégias típicas de crescimento e ocorrem quando o ambiente oferece oportunidades de lançamento de novos produtos, de aumento de volume de vendas etc. Apesar de arriscada, a idéia de expandir para fora do país pode ser muito interessante. Inovar significa antecipar-se aos concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e novos produtos e serviços. Nas joint ventures normalmente, uma empresa entra com a tecnologia/expertise e a outra com o capital. A empresa pode-se verticalizar conforme seu tipo de mercado, dominando a fabricação de seus insumos básicos, para eliminar o poder de barganha de seus fornecedores ou deixar de atuar como fornecedora de insumos, passando à comercialização direta dos produtos finais, dominando o processo por inteiro. Já a diversificação procura diminuir o risco do negócio atuando em áreas diferentes o que reduz sua força competitiva, pois não há concentração de esforços num só mercado.
Fica muito claro que o marketing tem influência enorme no sucesso da estratégia empresarial, quando seus objetivos estão alinhados respondem questões essenciais, como: quais os mercados mais atraentes, quais segmentos oferecem maiores margens de lucro, quais mercados a empresa tem poder, quantos concorrentes existem, com qual diferenciação, quanto custa satisfazer as necessidades dos clientes e quanto eles estão dispostos a pagar por isso. De acordo com as respostas estratégias serão escolhidas.

CERTO, Samuel & PETTER, J. Paul. Estrategic Management: concepts and applications. New York: McGraw Hill Book Company, 1991.
SUDHARSAN, Devanathan. Marketing Strategy: relationships, offerings, timing and resourse allocation. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995.

Metodologia para o desenvolvimento de um plano estratégico

A Estratégia de Marketing deve estar completamente alinhada à Estratégia Global da empresa. O planejamento é uma atividade gerencial que precisa estar em todos os níveis: corporativo, de negócios e funcional. É uma atividade dinâmica que revela as faces da cultura organizacional, da estrutura, da natureza do negócio, do sistema administrativo e do ambiente mercadológico. O plano não é um conjunto de documentos formais, é o resultado de um processo de pensamentos e etapas com um destino claro. O autor propõe doze passos principais para a formulação do plano estratégico.
O primeiro passo se refere à Visão da Empresa, ela indica que princípios básicos devem ser preservados e direciona a visualização do futuro que a empresa espera participar. O caráter permanente de uma organização independe de modismos, de novas gestões, novas tecnologias. Ele está embasado nos valores básicos, duradouros e que devem ser compartilhados por todos, resistindo ao tempo e às mudanças. A filosofia da organização é composta também pelos objetivos, tipo de relacionamento entre stakholders e suas políticas. A Visão reflete a essência, sua finalidade, a direção a ser seguida, enxergando o futuro com audácia e paixão.
O Desenvolvimento da Postura Estratégica da empresa é o segundo passo. Realizado principalmente através de uma análise minuciosa do ambiente interno e externo. Concentra em avaliar os climas econômicos, políticos, tecnológico, social e legal. Essa varredura tenta diagnosticar a saúde geral dos setores relevantes ao negócio da corporação. Através de perspectivas históricas e tendências se formaliza planos de contingência otimistas ou pessimistas. Internamente procura caracterizar suas forças (base de cliente grande e bem diversificada, equipe de funcionários com expertise, liderança no mercado e tecnologia, dentre outras) e fraquezas (falta da compreensão completa da dinâmica do custo do negócio, prática de preços incompatíveis conduz ao banco perder a parte de mercado, sistema de motivação e recompensa fraco).
O terceiro passo é a Missão do Negócio, conduzida em um nível mais detalhado que a missão da empresa, para começar uma compreensão mais afiada de cada unidade de negócio. É uma indicação do atual e do futuro esperado do produto, mercado e espaços geográficos. Responde questões como: qual o grupo de clientes que a empresa atende, ou deseja atender, quais produtos ou serviços pretende oferecer, qual a imagem que se pretende criar perante o mercado.
A Formulação da Estratégia de Negócios refere-se à quarta etapa, composta por metas, objetivos e plano de ação. Apresenta qual o sentido do negócio e surge das pressões e dos desafios estratégicos do planejamento da corporação, da missão, da varredura ambiental no nível do negócio. Seu principal objetivo é posicionar o negócio de forma que se obtenha uma vantagem competitiva a longo-prazo. A Formulação da Estratégia Funcional é o quinto passo. O conteúdo funcional é a operacionalização da estratégia de negócios, nesta etapa é desenvolvido um amplo programa de ações, especificando o que deve ser realizado, por quem e quando. Caso haja discordâncias entre os níveis funcionais e de negócios, nos projetos que não concorrem, o corporativo tomará as decisões coerentes.
A consolidação das estratégias de negócio e funcional no nível corporativo apresenta a sexta etapa, ocorre então uma avaliação crítica dos planos e o direcionamento estratégico da empresa. Os fundos estratégicos são definidos numa visão a longo-prazo, a viabilidade orçamentária, as escolhas de projetos, investimentos em P&D, promoções de vendas, desenvolvimento de sistemas de gerenciamento. Matrizes de Portfólio são muito utilizadas como ferramentas para retratar graficamente as forças e fraquezas da carteira de negócios. É definida a viabilidade dos fundos estratégicos, políticas de dívidas e crescimento sustentável, assim como a prioridade de alocação de recursos pelos gerentes.
O desenvolvimento de um programa específico de ação para os níveis de negócio e funcionais, são os passos sete e oito. Momento de avaliação e monitoramento das tarefas a serem executadas, de orçar custos e benefícios, de realizar um cronograma, de identificar responsáveis por determinadas ações e declarar prioridades usando sempre frases como: “absolutamente primeira prioridade”, “altamente desejável”; “desejável”. Os últimos passos se referem ao ciclo final do planejamento estratégico, alocação de recursos e processo de orçamento. Envolve a alocação de recursos e despesas dos fundos estratégicos, além dos índices de performances para controle. Esses fundos remanescentes são direcionados para a implantação da estratégia e se difere do fundo operacional.
O desenvolvimento do plano estratégico está intimamente ligado a natureza da empresa, sua cultura e seus stakeholders. O autor apresenta etapas como forma de sustentar uma ordem, um guia, mas elas não são suficientes. A análise e o bom senso devem imperar nesse processo. Os passos são fragmentados, porém não são isolados. O planejamento integrado e harmonioso representa o grande desafio. O nível corporativo contém o nível de negócios, que por sua vez contém o nível funcional. Interesses divergentes estarão presentes todo o tempo e o sucesso do plano será conseqüência da maestria em equilibrá-los.
Mesmo tomando decisões de escopo corporativo, como a concepção de visão e missão, o CEO não poderá impor seus conceitos, pois compartilhar valores não é uma questão de disciplina e sim de identificação cultural. Da mesma forma um executivo não concebe um orçamento anual sem a participação de seus principais gerentes funcionais, porque eles são responsáveis pelo plano tático de marketing. Ou seja, a participação dos profissionais-chaves deve ocorrer durante todo o planejamento em todos os níveis, cada um oferecerá sua contribuição e sentirá incluído no desenvolvimento estratégico da organização em que trabalha.
Outro ponto fundamental é a utilização de ferramentas de marketing para tomada de decisões. Por si só elas compreendem uma lógica interessante, o ponto de partida para análises mais profundas. Por exemplo, quando a pergunta se refere ao negócio em que a empresa deve procurar, o marketing avalia a atratividade de mercado, o comportamento do público-alvo e sugere propostas de valor. Se a melhor ferramenta fosse garantia de sucesso, o melhor pincel do mundo faria milhares de pessoas Pablo Picasso. Mas é preciso conhecer a tela, a tinta, a influência do clima, a técnica, a percepção e o ter o dom da arte. Portanto, os profissionais com sua carga de conhecimento e feeling são determinantes no desenvolvimento da visão, da missão, da análise do ambiente e das interações entre os níveis da empresa.

HAX, Arnold C. & MAJLUF, Nicolas S. The strategy concept an process: a pragmatic approach. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1991.

E.E - Aula 7 - Análise Ambiental: Oportunidades e Ameaças

2008-05-06T12:15:00.000-07:00

por Marcella Santos

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização. Para tanto a análise ambiental é vital, pois verifica as variáveis que revelam o panorama interno e externo à empresa. O dinamismo tecnológico, a velocidade na coleta e processamento de dados permitiu um diagnóstico mais eficiente, Hitt (2002) mostra o quanto o conhecimento dos cenários é fundamental no processo de formulação estratégica. Para ele as empresas não são capazes de controlar diretamente os elementos demográficos, econômicos, socioculturais, político-legais, tecnológicos e globais.
A análise externa abrange o ambiente geral, do setor e da concorrência nos quais a organização está inserida, conferindo todo o processo de investigação. Reconhecer mudanças, oportunidades e ameaças, requer uma atenção minuciosa ao identificar sinais precoces de alterações potenciais e atuais, um monitoramento constante do surgimento de possíveis tendências, o desenvolvimento de projeções das possibilidades e velocidade de ações e avaliação a respeito da ocasião e significado dos efeitos sobre a administração estratégica da empresa.
A análise do ambiente da indústria (ou setor) de acordo com Porter (1980) tem o foco orientado para o cliente e não às fronteiras de uma indústria específica. A intensidade da concorrência na indústria e o a lucratividade são uma função de cinco forças: ameaças geradas por novos entrantes, fornecedores, compradores, produtos substitutos e grau de rivalidade entre os concorrentes. Uma mudança em qualquer uma das forças requer uma nova pesquisa. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão da concorrência que determina a atratividade de uma indústria. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou diferenciação num segmento específico.
Aktouf (2006) critica o modelo analítico de Porter que passou a ser um molde generalizado e concepção e de análise, uma visão de mundo, uma ideologia plena e inteira. Nem tecnólogo, nem cientista social, Porter combina uma concepção pós-moderna mais ontológica e menos metodológica de um universo em constante elevação em direção à abstração. As críticas acerca de seus trabalhos referem-se às considerações minimalistas às questões humanas, as idéias que se resumem em políticas de redução massiva de mão de obra, a rejeição de importantes obras teóricas de vantagens absolutas e relativas, “deseconomias de escala”, de livre comércio, “doação em fatores” e dinâmica de mercado. Isso freqüentemente acontece com teorias que pretendem impor-se entre política, economia e administração, sempre em um nível secundário, que não acrescenta em nada a admissão e refutação de argumentos de concepção histórica.
O posicionamento parece um ponto copiado facilmente e até estático frente à rapidez das mudanças e a análise ambiental externa busca uma vantagem competitiva que também é temporária. A estratégia está intimamente relacionada ao cenário atual, com isso modelos únicos e teorias passadas podem ser meias verdades que levam a um caminho perigoso de certezas duvidosas.

Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duarte e Hoskisson, Robert. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. cap. 2
Porter, Michael. Competitive Strategy. USA: McMillan Oublishing co. 1980. caps 1 e 2
Aktouf, Omar. Governança e Pensamento Estratégico: uma crítica a Michael Porter. IN: BERTERO, C. O. Gestão Empresarial: Estratégias Organizacionais, São Paulo, Ed. Atlas, 2006.

Ler e escrever, tão fácil quanto o mestrado!

2008-04-30T18:16:00.000-07:00

FALA SÉRIO

Se você acha fácil, me ensina...já que não basta identificar palavras e reproduzi-las. O mínimo que se espera de um texto é pontuação correta, coesão e vocabulário. O brasileiro não conhece todas as regras do português e independente de sua colocação profissional e graduação, irá recorrer ao dicionário, a um amigo ou a internet. Isso não me parece ruim. É claro que alguns erros não são permitidos a todos, pois a qualificação exige prática do conhecimento adquirido. Outro ponto é o meio em que se está inserido, por exemplo, o texto jornalístico é muito diferente de um artigo científico, assim como escrever esse blog não me exige tanta rigidez gramatical quanto escrever uma dissertação. Eu faço parte dessa estatística da língua portuguesa, muitas vezes procuro palavras alternativas, me perco na pontuação e leio em voz alta em busca de falhas. Assumo humildemente essa dificuldade, adquirindo assim permissão para criticar os papers que tenho lido. Erros primários como palavras exaustivamente repetidas, em um único parágrafo cheguei a contar sete repetições em oito linhas, texto esse considerado pelo professor de conteúdo muito bom. Noto a tendência em se usar palavras rebuscadas que terminam em uma cilada sem sentido, na qual o leitor luta pra entender o que aquilo significa e o faz em vão. Sem falar na falta de vírgulas e nas expressões pobres. O mestrado nos coloca numa posição complicada, recebemos queira ou não, status acadêmico e de quebra a responsabilidade de sustentá-lo. Os alunos que também são professores, além disso têm a obrigação como educadores de aprimorar seus conhecimentos. E o que resta aos professores do mestrado? Na minha concepção, rigidez total! Eles não podem receber um material de excelente conteúdo e péssima coesão. Não basta dizer para evitarmos as repetições, é preciso exigir português correto e clareza de idéias, objetividade em primeiro lugar. Se preciso pedir para reescrever o paper.
O erro não envergonha ninguém, o problema está em não reconhecê-lo e considerá-lo um detalhe fente ao conteúdo. Leiam com calma e em voz alta, se o ouvido doer, reescreva!!!
Para aqueles que buscam vantagens competitivas, apresento-lhes a maior delas: o bom português falado e escrito.

E.E - Aula 6 - Evolução e Abordagens do Pensamento Estratégico

2008-04-29T11:28:00.000-07:00

Pankaj Ghemawat - por Marcella Santos

Contexto histórico

Até o séc. XIX as forças do mercado atuavam como uma “mão invisível”.A prática do pensamento estratégico era limitada, as empresas eram pequenas e de pouco capital. A Independência dos EUA, a corrida para o oeste e as construções de ferrovias, fizeram as empresas norte-americanas desenvolverem, conduzindo pela primeira vez mercados de massa.
No séc. XIX os Estados Unidos tornaram-se uma potência econômica e militar mundial, propagando a Doutrina do Destino Manifesto.

No séc. XX as empresas passam a ter economia de escala, integram-se verticalmente e se estruturam de forma multidivisionalA estratégia agora é usada para controlar as forças de mercado e dar forma ao ambiente competitivo. “Controlar” passa a ter um novo significado, a responsabilidade de dar forma ao ambiente econômico, reduzindo limitações e ampliando a liberdade de ação da empresa. Com a 2ª GG os desafios surgiram como estímulos para o pensamento estratégico:
- Utilizar os avanços da ciência;

- Desenvolver um plano formal com técnicas quantitativas de pesquisa;

- Grande demanda e pouca competição.

No pós-guerra, os EUA foram os grandes beneficiados, suas importações cresceram aprox. 70% e as exportações 340%. Eles já contavam com a competição global como fator de planejamento a longo-prazo.

Desenvolvimento Acadêmico

Etapas do Pensamento Estratégico

(HAX)
Anos 50 - Orçamento e Controle financeiro - Desenvolvimento de estratégias que mantivessem a saúde financeira da organização.O contexto histórico organizacional tranqüilo e de pouca concorrência não exigia além disso.

Anos 60 - Planejamento de Longo-prazo - Ao final da 2ª Guerra Mundial as empresas americanas precisaram atender a grande demanda de mercado e adequar os recursos a esse crescimento.

Anos 70 - Planejamento Estratégico de Negócios - Redução da demanda de mercado, a rivalidade dos concorrentes (inclusive internacionais) a empresa se voltou para o posicionamento competitivo e diferenciação. Unidades Estratégicas de negócios.

Anos 80 - Planejamento Estratégico Corporativo - A visão estratégica global unifica e direciona toda a empresa aos objetivos de longo prazo, permitindo o desenvolvimento das competências gerenciais.

(WHIPP)

Anos 60: avaliações quantitativas, matrizes de portfólio e propósitos de conglomerado.
Anos 70: processos incrementais, adaptativos, emergentes e objetivos de consolidação.
Anos 80: objetivos de não-massificação – Concentração em negócios essenciais (core business), estratégias genéricas de Porter (custos x diferenciação), intenção estratégica (ações específicas aos interesses da empresa), estratégias globais (concorrência internacional).
Anos 90: tipologia das concepções de estratégia:
formulação da política de avaliação – ações gerenciais
formulação de políticas descritivas – intenções e escolhas
avaliadora/interpretativa (sistêmica) – ajuste empresa/ambiente
descritiva/interpretativa (processual) – fluxo de ações (in/out)

Consultorias de Estratégia

A Boston Consulting Group (BCG) destacou-se entre outras consultorias por defender o uso de análise quantitativas para elaboração de estratégias. A lógica em primeiro lugar, depois a intuição. A Teoria Econômica conduziria a um conjunto de princípios universais, conduzidos pela “Curva de Experiência”. Desenvolveram a Curva de Aprendizado e a Análise de Portfólio. Com a dinâmica do ambiente sócio-econômico, de competição intensa e ajuste de prioridades da déc.70, soluções únicas como a BCG defendia foram criticadas, por serem focadas na redução do custo. A GE e a McKinsey, nesse ambiente de demanda reduzida e capital curto, focaram esforços nas unidades de negócios disponíveis às “estrelas”.

Práticas de Análise Estratégica

ANÁLISE SWOT

Analisando fatores internos:
Forças ou Fraquezas
Diretamente relacionadas com: Recursos – financeiros, humanos, tecnológicos, materiais
Competências – “core competences” empresa + colaboradores
Analisando fatores externos:
Oportunidades e Ameaças
Características do mercado – barreiras, tamanho, atratividade, concorrentes.
Curva de Experiência e Liderança em Volume – política de menor preço

MATRIZ BCG

Nos anos 70 as empresas precisavam gerenciar um portfólio de negócios em diferentes momentos de maturação. O eixo horizontal analisa a participação de mercado de um produto em relação ao seu principal concorrente. O eixo vertical analisa a taxa de crescimento do mercado e oportunidades.

ANÁLISE DE ATRATIVIDADE
A atratividade indica o potencial que o mercado possui, tornando-o mais ou menos atrativo para investimentos. A força do negócio indica o potencial da empresa para atuar nesse mercado

Matriz de Atratividade recomenda uma das quatro alternativas:
a) Investir e crescer.
b) Crescer seletivamente.
c) Selecionar mercados e produtos ou
d) Colher, retirando-se dos negócios.

ANÁLISE DOS CONCORRENTES

O concorrente afeta os movimentos estratégicos da empresa.
É preciso verificar: posição de mercado,objetivos e ações recentes. Antecipar- se aos movimentos dos rivais e às possíveis mudanças de estratégia.

Posicionamento Competitivo

Análise Competitiva de Custos (Curva de Experiência) - Aumentar os lucros reduzindo custos - a experiência aumenta a eficiência da empresa e reduz os custos de produção e o preço do produto.
Matrizes de custos compartilhados - UEN - usa vários direcionadores de custos, não apenas experiência.
Análise do Consumidor - Apenas preços baixos não foram suficientes, a diferenciação e foco passam a ter um papel importante. Segmentar o mercado e reter clientes.

Estratégias Específicas

“Entre o Preto e o Branco existem vários tons de cinza”

TEORIA DOS JOGOS

Neuman e Morgensten em 1944: mercados são comparáveis a jogos onde os ganhos de um são iguais as perdas do outro (soma zero). Os competidores são interdependentes e exercem influências entre si. Limitação de variáveis e a suposição de racionalidade geral. John Nash estendeu a teoria ao modelo de Soma-não-zero, a vantagem competitiva de uma empresa não significa necessariamente uma desvantagem para outra, existe um leque de possibilidades de ações.

VBR
Visão Baseada em Recursos

Prahalad considera que toda empresa possui um portfólio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas adm) e recursos humanos. A VBR postula que as empresas com pessoas,estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas,pois se apropriam das rendas de recursos específicos da firma.
Deve ser encarada como uma forma de aprendizagem e experiência corporativa em termos de combinar maior eficiência com complexidade e mudanças.

CAPACIDADES DINÂMICAS

Desenvolvimento de capacidades, habilidades e aprendizagem. Valorização da aprendizagem contínua, como preparação para mudanças. Difere da RBV por acreditar que é necessário buscar as capacidades que vão manter a empresa competitiva, não apenas manter as existentes.

COMPROMETIMENTO
A essência da estratégia está em analisar pegadas e planejar passos futuros. Compromisso e responsabilidade no sentido de irreversibilidade, continuidade de ações advindas de tomadas de decisão que sugerem investimentos altos, utilização de recursos etc. Pode ser integrada a outras formas de planejamento estratégico. A tomada de decisão baseada na tradição reduz erros e surpresas.

____________________________________________________________________

O que é Estratégia?

Teorias sobre estratégia

Richard Whittington apresentado por Gleidson Reis

Introdução

Importância de teorias como direcionamento, foco“Teoria de ação” Argyris (1977)Perigo de pressupostos subjacentes ocultosObjetivo de tornar explícito os pressuposto subjacentes às quatro teorias de estratégia

Abordagem clássica

Estabelecimento em1960Homem econômico racionalLucro – objetivo supremoInfluência da economia e exemplos militares gregosAlfred Sloan ( Ex-presidente da GM)Posicionamento em lugares de maior maximização de lucroDesenvolvimento de medidas e métodosRetorno de investimentoForma divisional descentralizada“Política da empresa” (Necessidade de estratégia da GM)Separação da “política da empresa” das operaçõesApego à análise racionalDistanciamento entre concepção e execuçãoCompromisso com a maximização do lucroDesenvolvimento estratégico planejado e racionalDe cima para baixoÊnfase no longo prazoConcepção explícita e deliberada da estratégiaUnião da economia acadêmica com as práticas militaresIndividualização do planejamento estratégico (herói)Colaboradores não devem pensar, apenas executar ordens
“ a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos” (Whittington apud Chandler, p.15).
Críticas:
Papel de formulação colocado apenas na mão do “estrategista”Confiança excessiva na capacidade dos gerentes em planejarExtremamente tecnicista

Abordagem evolucionária

Menos confiança na habilidade do gerente

Os mercados que garantem a maximização do lucro

“Seleção Natural”

Os gerentes não precisam ser otimizadores racionais,a natureza tem este papel

Constante luta pela sobrevivência em selva

Conceito Darwinista

Quanto mais concorrência, mais falência e melhor seleção

Ceticismo sobre diferenciação sustentável deliberada

Competição como meio de seleção dos mais eficientes

Exemplos biológicos

Convivência impossível se organismos vivem de modo idêntico

Adaptação atribuída também ao acaso e a boa sorte

Se preocupar com as questões de curto prazo e não de longo prazo

Mercados eficientes não permitem a criação de vantagem competitiva de longo prazo

O ambiente faz a seleção da estratégia e não os gerentes

Estratégia é uma ilusão perigosa

Se a teoria da estratégia fosse eficiente, todos concorrentes teriam sucesso

Foco na eficiência relativa

Grande exemplo:

Lançamento de vários modelos de walkman nos anos 80

Abordagem Processual

Cético

Desenvolvimento racional da estratégia

Confiança na eficiência do mercado para maximizar lucros
Premissas gerais

Limites cognitivos a ação racional
Micro política das organizações

Limites cognitivos a ação racional

Pessoas são limitadas racionalmente

Incapazes de considerar mais de uma série de fatos

Natureza humana é falha e incompleta

As firmas não são unidades nem para otimizar o lucro

São coalizões de indivíduos com interesses próprios

Política, barganha, conjunto de metas aceitáveis para todos

Estratégia é fruto de comprometimentos políticos e não de maximização de lucros

Foco no comportamento humano

Necessidade de mudança apenas de modo imperfeito

Mudanças são vistas com suspeitas (guerra civil)

Surgimento da coalizão dominante

Ajustes lentos

Utilizar as oportunidades disponíveis

Construção a partir das rotinas da empresa

A segurança do planejamento é psicológica

Inversão da hierarquia da concepção estratégica

Processo contínuo e adaptável

“Incrementalismo lógico”

Processo de experimentação e aprendizado

Valorização da “Era do conhecimento”

Planos estratégicos apenas com recursos heurísticos para simplificar a realidade

O planejamento não pode preceder a açãoObtenção de níveis satisfatórios de desempenho

Abordagem Sistêmica

Compartilha da fé no planejamento das organizações da abordagem clássica

Planejam no contexto histórico e culturalFoco na “inserção” no ambiente onde atua a empresa

Classe/profissão – Nações/Estados – Famílias/Gêneros

Exemplo:

Coréia do sul – Estado forte/vastos conglomeradosTaiwan –

Cultura empreendedora de pequenos negócios200 empresas (Fortune global) 60% dos ativos em mercados domésticos

Hitachi/GE – Maior parte dos lucros e ativos em países de origem

Concepção clássica de estratégia corporativa surgiu no pós-guerra nos EUA

Mulçumanos – Futuro preordenado por Deus

Chineses – Futuro é mistura de sorte e destino

A estratégia clássica e evolucionária com ênfase nos mercados e lucro, são frutos do ambiente e circunstâncias históricas

Concepção de estratégia refletem uma sociedade específica

Foco nas características sociais estabelecidas
Capitalismo asiático

Persistente adaptativa

Acomodação estratégica

Disposição para aprender
Abordagem sistêmica desafia a universalidade de qualquer estratégia

Outras abordagens como a clássica é altamente específica

Perigo com abordagens estratégicas socialmente isoladas

Estratégia deve ser sensível do ponto de vista sociológico

G.S.A - Aula 3 - Ética e Gestão Ambiental

2008-04-24T11:26:00.000-07:00

por Marcella Santos ( paper duramente criticado pelo professor )

Ética Corporativa

Muitos dilemas envolvem o termo ética corporativa, dentre eles a dissonância entre discurso e prática, a expectativa em relação a resultados financeiros, as restrições e perdas que a ética impõem em função da sustentação de valores como honestidade, verdade e justiça. As preocupações éticas estão presentes nas organizações, apresentando-se no âmbito de responsabilidade, convicção ou discussão. Em alguns casos, buscam um consenso dos stakeholders em torno de um ideal, a fim de minimizar o mal-estar gerado em nossa sociedade pela ascensão do individualismo. O objetivo deste texto é demonstrar sob o ponto de vista dos autores citados, aspectos da ética da convicção, da ética da responsabilidade, acrescentando-se a ética da discussão.
O discurso da ética corporativa, segundo Cohen (2003) oferece o paraíso em versão adaptada ao ideal de negócios. Vários estudos sugerem que o compromisso ético traz resultados financeiros. Concepção delicada já que existe uma linha tênue entre postura ética e lucratividade. Para Enriquez (1997) a empresa tem como principal objetivo os resultados contábeis, portanto a cifra torna-se o principal sinal de excelência. O ser humano passa a ser visto como manipulador perverso, que não se interessa pelo outro, a não ser que isso favoreça a satisfação de seus desejos, o que gera mal-estar. Neste momento a empresa profere um discurso ético e se apropria da verdade e transparência.
Por convicção “empresas conseguem fazer crer a seus membros que ela é virtuosa, que considera os homens, suas opiniões e sua vida e que pode ser então, o pólo idealizado por excelência” (ENRIQUEZ,1997), assim uma dupla referência é notada, a transformação da organização em comunidade e o culto da soberania pela verdade, que satisfaz os desejos individuais dos membros da empresa. Quanto maior o grau de aceitação de perdas em função da ética, maior a convicção. Sob esse aspecto, a empresa só poderia existir se seus atores trabalhassem para o sucesso do conjunto. Refere-se à ética do tudo ou nada, não se pode instrumentalizar o ser humano, pois ele não é um meio, mas o fim e assim por convicção não são medidas forças para atingir um objetivo.
Na ética da responsabilidade os homens escolhem como agir em função da probabilidade de sucesso, sendo mais político em suas ações e compreendem que suas decisões serão julgadas. Um exemplo dado por Cohen (2003) cita uma empresa de defensivos agrícolas que deixou de “empurrar” um produto ao consumidor no começo do ano que só seriam utilizados em outubro. Começou com isso aplicar a ética nos negócios mesmo sabendo que o faturamento diminuiria. Pode ter sido uma estratégia futura de mercado; Pena (2004) diz que não se pode reduzir a ética a uma dimensão estratégica, mas desde que não haja um discurso ideológico, legitimador e distante da prática efetiva, estrategicamente é um recurso válido.
A ética da discussão propõe acordos e concessões aceitos por todos, surge em oposição à ética da convicção. Ao se comunicarem entre si, as pessoas buscam a verdade, soluções justas e eficazes. Porém a busca de um princípio universal pode dificultar o consenso. A participação em conjunto na tomada de decisão possibilita por um momento o abandono dos interesses individuais e desperta o sentimento de unidade e comunidade, podendo evocar valores. Estes, se internalizados por esses indivíduos, poderão direcioná-los à ética.

Complementar com Ética da Finitude.

M.E - Aula 4 - A Evolução do Pensamento Estratégico

2008-04-23T11:23:00.000-07:00

HAX, Arnold C. & MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management: an integrative perspective. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, 1984.

por Marcella Santos

O planejamento estratégico não é essencialmente fixado em regras, procedimentos e estruturas prontas. Seu objetivo é organizar ações que respondam de forma eficaz às mudanças do ambiente externo, desenvolvendo recursos internos em busca de vantagem competitiva. Planejar de forma holística significa compreender toda cadeia de valor, trabalhando cada elo de forma integrada, verificando se os valores definidos pela empresa regem o comportamento organizacional. Aprender com as vantagens e desvantagens de cada mudança depende do grau de consciência, integração e dedicação de todos os envolvidos no processo rumo à excelência. Essa concepção atual de planejamento é o resultado de um processo teórico que Hax e Majluf (1984) demonstram em cinco etapas de evolução do pensamento estratégico, são elas: orçamento e controle financeiro, planejamento de longo-prazo, planejamento estratégico de negócios, planejamento estratégico corporativo e administração estratégica.
O orçamento e o controle financeiro foram as primeiras manifestações do sistema de gestão e estavam diretamente relacionados ao desenvolvimento de estratégias que mantivessem a saúde financeira da organização. O controle financeiro respondia às pressões da gestão do capital, da maior eficiência operacional, das reduções de custos e melhor utilização dos recursos, baseava-se principalmente na estimativa de gastos derivados da previsão de receitas. O contexto histórico organizacional tranqüilo e de pequena concorrência não exigia além do plano financeiro. A relevância e as limitações do orçamento e do controle financeiro têm como principal preocupação a manutenção da rentabilidade. Hoje a composição das metas orçamentais é fundamental num cenário instável e disputado, os critérios de formação vão além do desempenho histórico e da produtividade.
O estabelecimento de compromissos com o plano estratégico tornou o orçamento mais flexível e conectado às mudanças ambientais, por isso as metas consideram também questões qualitativas, desempenho dos concorrentes e análise do setor. Não seria possível ser eficiente somente com o controle orçamentário. Com a implantação dos atuais sistemas de informação, esse controle se tornou muito mais eficaz em identificar unidades e responsabilidades específicas e formar centros de resultados. Ainda é mantido o espírito original da contabilidade nos novos sistemas, mas eles estão facilitando o processo de consonância com a estratégia corporativa. Planejar a longo-prazo e agir a curto-prazo representa ações eficazes.
Ao final da 2ª Guerra Mundial as empresas americanas precisaram atender a grande demanda de mercado e adequar os recursos a esse crescimento. Respondendo a essa necessidade, o planejamento passou a ser realizado num longo alcance, definindo objetivos, programas e orçamentos, mas não tinha como premissa a verificação desses cálculos durante esse período corrente, nem a alteração de metas conforme mudanças ambientais. Como mérito desse desenvolvimento teórico verifica-se a importância do tempo no aprendizado, na troca de informações e aprimoramento das capacidades gerenciais. Essa visão considera que futuro trará mudanças suaves e lentas, próprio de ambientes estáveis. Atualmente o mercado extremamente instável e de tendências não muito previsíveis faz do longo intervalo de planejamento algo frustrante.
A década de 60 apresentou condições ambientais favoráveis ao surgimento da terceira etapa do pensamento estratégico – o planejamento estratégico de negócios. Com a redução do crescimento da demanda de mercado nos EUA, o acirramento da rivalidade entre os concorrentes, a atenção das empresas se voltou para o posicionamento competitivo e para a diferenciação. Com a segmentação em Unidades Estratégicas de negócios (UEN) autônomas e independentes a empresa poderia gerir diversos negócios viáveis, esse conceito produziu uma longa influência na forma de projetar, desenvolver e implementar processos de planejamento estratégico formal. A UEN deve ter um conjunto de clientes e concorrentes definidos e não apenas servir como um fornecedor interno. Deve também ter controle sobre seu próprio destino, em como, quando e quais produtos oferecer. Seu desempenho deve ser mensurável, representando um centro de resultados específico.
Os elementos fundamentais do planejamento formal são: definição da missão, análise ambiental, formulação da estratégia, plano de ação, controle e orçamento. Existem algumas limitações nesse processo que se referem à perda no processo de partilha dos recursos ao se conceder autonomia às Unidades Estratégicas de Negócios, à visão corporativa e seu foco, à maior ou menor flexibilidade dos planos formais e à idéia de que a segmentação é a maior força competitiva. Sob a ótica do planejamento estratégico corporativo o ambiente mercadológico vem sofrendo grandes transformações tecnológicas, ambientais e sociais. Fortes competidores apareceram como adversários poderosos no mercado internacional, aumentando as exigências em relação à qualidade, clientes e problemas ambientais. A visão estratégica global unifica e direciona toda a empresa aos objetivos de longo prazo, permitindo o desenvolvimento das competências gerenciais dos profissionais-chaves e facilitando a segmentação do negócio em unidades. As limitações se apresentam no risco excessivo de burocratização, na falta de integração com outros sistemas, no planejamento gradual e interface ao global e na decisão entre planos sistemático e contingente. Ainda sob a perspectiva a longo-prazo sem maiores preocupações com a reformulação de objetivos.
Finalmente, a última etapa refere-se à administração estratégica, que objetiva estender a estratégica a todo cenário operacional, valorizando o indivíduo e sua participação na formação da cultura organizacional. Gerir é uma atividade muito complexa que ainda é realizada de forma empírica e consolidada na prática de profissionais com diferentes percepções e experiências que juntos realizarão o processo de formação da estratégia. Pessoas que precisam ter uma visão ampla da empresa, das mudanças de mercado, da comunicação interna e num consenso de opiniões compartilharem com suas equipes os valores organizacionais.
Portanto, a evolução do pensamento estratégico ocorre sempre como resposta às mudanças do ambiente, durante as principais etapas não se descartaram todas as idéias das fases anteriores, ficando registrados os elementos mais importantes. Um dos problemas mais críticos acerca do planejamento estratégico é sua implantação, justamente por essa dificuldade que a administração estratégica surgiu, para gerir mudanças e enfrentar às resistências organizacionais. O diagnóstico ambiental, realizado pela análise de forças e fraquezas, potencialidades e posicionamento competitivo pode resultar na reestruturação da estratégia, principalmente num ambiente dinâmico como o de hoje. Dessa forma a empresa precisa de gestores capazes não só de solucionar problemas, mas capazes de liderar equipes táticas e operacionais na busca de idéias que tragam competitividade. Os profissionais da organização têm que estar dispostos a participar, assim como a alta administração deve apoiar as tomadas de decisões do gestor. Se não houver parceria durante a implantação do planejamento estratégico, os objetivos não sairão do papel.

E.E - Aula 5 - Safári de Estratégia

2008-04-22T11:21:00.000-07:00

Um roteiro pela selva do planejamento estratégico
Henry Mintzberg / Bruce Ahlstrand / Joseph Lampel
por Marcella Santos

Fábula dos cegos e o elefante
O elefante sob a percepção de alguns cegos, cada um por uma parte analisada compreende o animal de uma forma: pelas laterais – uma parede; pela presa – uma lança; pela tromba – uma serpente... Afinal, o que é um elefante? Quem está certo? Se não podemos ter contato com o todo, saberemos apenas as partes.

O que é estratégia?
Estratégia tem uma ampla gama de conceitos, cada autor tem uma visão, um paradigma que defende. O livro é um estado da arte sobre a estratégia, definições não compreendem o todo, apenas as partes.

Pensamento dividido em escolas
Ø Prescritivas: modelo pronto para resolver problemas, como as estratégias devem ser formuladas.
Ø Descritivas: Como as estratégias são formuladas

Intenções plenamente realizadas são chamadas estratégias deliberadas e quando elas não se realizam são chamadas irrealizadas. Mas como classificar um padrão realizado que não era pretendido? Estratégias Emergentes.

Qual estratégia utilizar?
Ø Deliberada: Planejada/Gera menor aprendizado e maior controle
Ø Emergente: Certa passividade/Gera maior aprendizado e menor controle.
Aparecem misturadas, não em sua forma pura. Devem exercer controle fomentando o aprendizado, a estratégia diz respeito tanto à organização, quanto ao ambiente.

PRESCRITIVA

Escola do Design
Formação da estratégia como um processo de CONCEPÇÃO. Busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e externas à organização. A importância do ambiente (SWOT), avaliação externa e interna é um princípio de avaliação. Estratégias eficazes derivam de um pensamento humano. O estrategista é o CEO ou o dono da empresa, ele desenvolve as idéias e todos têm que seguir rigidamente. Normalmente o modelo é simples e informal. Certo ou errado depende da concepção do CEO, derivam de um processo individual e deliberado. Não há discussão do grupo, as estratégias são explicitadas e só depois implementadas, num momento posterior. Sente, pense, imagine, explicite e implemente. É difícil encontrar em sua forma pura, mas geralmente o exemplo são empresas familiares.

Escola do Planejamento
Formação da estratégia como um processo de FORMAL. Ela resulta de um processo controlado e consciente, decomposto em etapas distintas e apoiada em técnicas. Planejamento Estratégico; Responsabilidade do processo nas mãos de planejadores, que definem a estratégia para que possa ser explicitada e implementada. As principais etapas são: a fixação e objetivos, auditoria interna e externa, avaliação e operacionalização.
Os Sete Pecados
1. A assessoria assumir o processo
2. O processo dominar a assessoria
3. Sistemas de planejamentos que não produzem resultados
4. Planejamento concentrado nas fusões, aquisições, ao invés de desenvolver o negócio
5. Negligenciar requisitos organizacionais e culturais da estratégia
6. A previsão de um ponto único como base inadequada numa era de incertezas
7. Continua deliberada, mas pela visão de um grupo e não do CEO.

Escola do Posicionamento
Formação da estratégia como um processo ANALÍTICO. A estratégia é vista como uma posição genérica, comum e identificável no mercado através de cálculos analíticos. Tem Porter como precursor, para ele a eficiência viria do uso de uma estratégia. Os analistas representam um papel importante no processo passando os resultados de seus cálculos aos gestores, para então ser tomada a decisão.

Críticas ao trabalho de Porter: foco nas indústrias e grandes organizações, preocupa-se apenas com o quantificável e econômico, não com as relações humanas; separa o pensamento da ação.

DESCRITIVA

Escola Empreendedora
Formação da estratégia como um processo VISIONÁRIO. Tem seu conceito central na visão da empresa, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Joseph Shumpeter, mostra que por ser fundamentada na criação pessoal, apesar de deliberada, é flexível e se adapta às necessidades emergentes que surgem conforme o curso. A maximização do lucro não explica o comportamento corporativo e sim as tentativas. Excesso de desprendimento, busca da inovação, ex Google, 3m.

Escola Cognitiva
Formação da estratégia como um processo MENTAL. A estratégia emerge como perspectivas, conceitos, mapas e esquemas de entendimento pessoal do ambiente. Processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista que emerge como fruto da percepção do profissional. As informações fluem através de filtros deturpadores (visão única, a curto-prazo), antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos. As estratégias são difíceis de realizar, porque quando realizadas estão abaixo do ponto ótimo e mudar para uma mais eficiente é complicado.

Escola de Aprendizado
Formação da estratégia como um processo EMERGENTE. Sugere que a adoção de estratégias não deliberadas possa ser adotada a qualquer momento. Atenção ao ambiente.
1956 – Charles Lindblom: A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira
1980 – Brian Quinn: Estratégia para mudança, incrementalismo
Antes havia um incrementalismo desarticulado, sem uma lógica concebida, para Lindblon a estratégia emergente funcionava no esquema “lata de lixo”, coloca-se todas as idéias lá e quando necessário as retira. Quinn propôs um incrementalismo lógico como um processo contínuo, sem um salto de A para B, mudar de forma organizada e não de uma vez. A idéias surgem de baixo pra cima, do operacional ao estratégico, com a participação de todos.
Mitzberg – Modelo Básico
As estratégias crescem como “ervas daninhas” e lançam suas raízes por todo lado, tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas e gerenciar esse processo é reconhecer e intervir quando necessário. O aprendizado é coletivo e aborda capacidades distintas.

Escola do Poder
Formação da estratégia como um processo de NEGOCIAÇÃO. Admite o exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. McMilan e Guth sugerem a política para aceitação de estratégias. Sua formação é moldada pelo poder e política, são emergentes e assumem meios de iludir, manobras e alianças. Tende a deixar de lado a cultura e a liderança, o ponto de vista é o de quem detém o poder através da negociação. Perda dos padrões na formulação de estratégias permanentes que são vitais para a estabilidade da organização.

Escola Cultural
Formação da estratégia como um processo COLETIVO. Baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Interação social, cultura e ideologia, não encorajam as mudanças estratégicas. A escola descreve muito bem o que existe, mas não cuida do que está por vir. Dentro do conjunto de valores definidos a estratégia funciona bem, mas as mudanças não agradam o que está coeso.

Escola Ambiental
Formação da estratégia como um processo REATIVO. Caracterizada pela passividade estratégica em relação ao ambiente externo. Promove apenas adaptações. “Se chover, abrimos o guarda-chuva.” Baseada na Teoria da Contingência, ambiente como agente central, a empresa tem que reagir, ou é eliminada do jogo, é passiva, formam nichos. Miopia pode gerar a morte organizacional.

PRESCRITIVA + DESCRITIVA

Escola de Configuração
Formação da estratégia como um processo de TRANSFORMAÇÃO. Ao nascer a empresa tem uma configuração estratégica estável. As organizações podem ser descritas na forma estável ou pode dar saltos quânticos periódicos. A função da administração estratégica é gerir as transformações sem destruir a empresa. Sobreviver às mudanças e obter sucesso.

A OBRA NÃO APRESENTA O ELEFANTE COMO UM TODO, SUAS PARTES AINDA NÃO FORAM TOTALMENTE EXPLORADAS.

Coca-Cola fabricada com água de chuva

2008-04-16T09:19:00.000-07:00

COCA-COLA TAMBÉM SE FABRICA COM ÁGUA DE CHUVA

A fórmula da Coca-Cola é secreta mas, na Spaipa, fabricante e distribuidora dos produtos da multinacional de bebidas para o Paraná e interior de São Paulo, ela está ganhando mais um ingrediente: água de chuva. A experiência foi iniciada há dois meses na fábrica de Maringá (PR) e, a partir de junho, deverá ser testada também na unidade de Marília (SP). As duas unidades passaram recentemente por reformas que resultaram em aumento de capacidade de produção. Durante as obras, foram colocados nos telhados captadores de água que, depois de tratada, é usada no processo industrial para fabricação de refrigerantes e para outros fins, como limpeza. A captação de água, claro, depende da quantidade de chuvas. Em dois meses foram aproveitados na unidade de Maringá 390 mil litros vindos diretamente do céu. De acordo com o superintendente industrial e de logística da Spaipa, Mario Veronezi, o volume equivale a 0,9% da quantidade de água usada por aquela fábrica no período. A meta de recolhimento para o ano é de 3,5 milhões de litros. Veronezi diz que o processo é simples e que os consumidores não precisam se preocupar com a qualidade ou o gosto dos refrigerantes. Depois de cair no telhado, a água da chuva segue por calhas até uma cisterna exclusiva para ela. Lá é filtrada e segue para o local onde é armazenada a água captada de poços e do sistema de abastecimento público. Juntas elas recebem tratamento antes de serem usadas na linha de produção. O executivo explicou que a medida que está sendo adotada pela Spaipa está em linha com o programa Água Limpa, da Coca-Cola Brasil, que quer reduzir o consumo, evitar desperdício, promover a reutilização e buscar fontes alternativas do líquido. Com razão, já que a água é a principal matéria-prima dos refrigerantes. Se for levado em conta o que é usado também nos banheiros e cozinhas das fábricas, a Spaipa precisa de 1,9 litro de água para cada litro de bebida que produz. O volume pode parecer alto, mas Veronezi informa que ele era 15% maior há dois anos. Para efeito de comparação, o sistema Coca-Cola Brasil utiliza 2,21 litros de água para cada litro de bebida (há 10 anos o consumo era de 5,4 litros de água para cada litro de bebida). Em 2006, para permitir um melhor aproveitamento da água nas fábricas de Maringá e Marília, A Spaipa investiu R$ 1,2 milhão, principalmente na implantação das calhas e cisternas para água de chuva. As fábricas de Curitiba (PR) e Bauru (SP) também receberão melhorias para evitar o desperdício. A Spaipa tem capacidade para produção de 1,6 bilhão de litros de bebida por ano e faturou R$ 1,3 bilhão em 2006. Para 2007 espera crescer 16%. A Coca-Cola tem 17 grupos fabricantes no país. Além da Spaipa, outra franqueada, a Rio de Janeiro Refrescos, usa a água de chuva na fábrica de Cariacica (ES) desde janeiro 2005 e quer levar o sistema para a unidade de Jacarepaguá.

Fonte: JORNAL VALOR 23/3/2007

Escassez da água?

2008-04-14T20:02:00.000-07:00

Marcella Santos

Na escola aprendemos que o Brasil é uma potência hídrica e a água é um recurso renovável que se recicla através do ciclo hidrológico. A quantidade de água na Terra é praticamente invariável há 500 milhões de anos. Não há redução do volume de água no planeta, mas a poluição e a contaminação podem inviabilizar a reutilização dos recursos hídricos. Existe, portanto, um problema de gestão da água, ainda não há escassez.
Não é que não se renove a água, mas isso ocorre mais lentamente que o consumo, hoje insustentável. A disponibilidade da água fica limitada em função de sua qualidade. Mais da metade dos depósitos de lixo no Brasil estão em rios e lagos, a maioria dos lixões não recebem tratamento sanitário, fora a poluição por agrotóxicos e mercúrio dos garimpos. Crianças morrem por desidratação e diarréias por ingestão de águas poluídas. A crise global de gestão da água ocorre não por falta da água, mas pela má distribuição e gestão do recurso.
O que mais me incomoda, no entanto, é a divulgação do problema da água pela mídia, governo e instituições. Além do sensacionalismo envolvendo a destruição das gerações futuras, a culpa recai sobre o povo e seu consumo exagerado. É claro que cada um deve pensar e agir com responsabilidade ambiental, fazer sua parte e não esperar que o governo resolva o problema, mesmo porque, historicamente sempre esperamos e eles nunca corresponderam. Parece que a crise está ocorrendo porque nós deixamos a torneira aberta, lavamos as calçadas e tomamos banhos demorados. São sim desperdícios e devem ser controlados, mas as campanhas publicitárias não relacionam os gastos com a agricultura, onde mais de 60% da água doce é utilizada na irrigação de campos agrícolas, gerando também desmatamento, erosão, perda de biodiversidade, poluição atmosférica e das águas, desertificação, destruição de mananciais e resíduos, com enorme gasto de energia elétrica. Além disso, existem grandes desperdícios e poluição nas indústrias.
Algumas questões são pertinentes. No Brasil, qual atividade traz grande desenvolvimento econômico e comercial? O consumo doméstico representa qual porcentagem no uso da água? Qual a porcentagem de água doce no mundo? Menos de 1% é pouco ou muito? Qual deve ser o consumo diário de uma pessoal? Qual o consumo diário do gabinete do presidente? E do Ministério da Defesa? Quanto o governo gasta com mídia? Quais países sofrem mais com a restrição da água? Existe interesse comercial na crise?
Falta uma maior eficiência política dos governos no gerenciamento dos recursos hídricos, na rigidez ambiental com as empresas e no cumprimento de leis. Vamos fazer nossa parte, mas dividiremos a culpa no final.

G.S.A - Aula 2 - Sustentabilidade

2008-04-10T14:24:00.000-07:00

Sustentabilidade e Gestão Sócio-ambiental
por Marcella Santos

Sustainability as a bridging concept
(ROBERT PAEHLKE)

“Minha visão de sustentabilidade difere daquela de Newton e de Frevtbgle, porque para mim, como um cientista social, o conceito é centrado na economia.” O aspecto da eficiência para a sustentabilidade avalia a produção do bem estar humano (bens não necessariamente materiais) por unidade de extração da natureza (nos termos do ar e das emissões da água, impactos ambientais, uso de terra, ou o que cientistas naturais julgam ser importantes enquanto a ciência e a arte da análise da sustentabilidade evoluem). A análise de sustentabilidade vai além dos termos ecológicos e está centrada na mudança das sociedades e economias. Alguns analistas da chamada “economia nondollar” defendem que nós poderíamos ser duas vezes mais ricos com metade dos recursos materiais usados.O que nós humanos criamos em séculos recentes depende das fontes de energia que são limitadas e ecologicamente problemáticas. O combustível fóssil que tornou a sociedade industrial possível, está no fim. Substituir essa energia implica desafios econômicos, tecnológicos, e ecológicos.Mesmo as fontes de energia renováveis advogadas por muitos ecólogos exige uma conservação e os desafios ecológicos está em conseguir os rendimentos que aproximam da demanda de energia norte-americana.Newton e Frevfogle fazem uma ressalva importante sobre a função da sustentabilidade como um conceito: não é uma venda fácil. Porque a sustentabilidade “tem pouco fascínio” e parece sugerir “uma vida estagnada ou repetitiva.” As ciências sociais são essenciais para repensar instrumentos da política pública e instituições e mesmo as estruturas e as diretrizes da democracia. Dentro da análise de sustentabilidade, devem constar a conservação ecológica, a toxicologia, o destino dos contaminadores e o redesenho dos produtos e dos processos. Uma saída econômica estável, sustentável, e extensamente compartilhada é o objetivo da sociedade. Os analistas da política vêem a sustentabilidade em três dimensões:

(1) a proteção do meio ambiente,biodiversidade

(2) o controle da poluição para melhorar a qualidade do ar e de água;

(3) a conservação de recursos renováveis e não-renováveis.

A natureza é frágil e nós somos parte da natureza. Um ponto crucial é que os seres humanos não compreendem todas as maneiras em que depende da saúde dos ecossistemas e das espécie incontável das plantas e dos animais.

Entendemos sustentabilidade em sua plenitude?

Análise dos fatores que influenciam a interpretação do conceito(CLARO,P.B.O.;CLARO,D.P;AMÂNCIO,R.)

Questões que envolvem Sustentabilidade

Dificuldades na definição do termo

Interpretação que o indivíduo atribui ao termoDificuldades em associar discursos e práticas gerenciais

Objetivo do estudo

Identificar a interpretação que o indivíduo atribui ao termo sustentabilidade e analisar os fatores que os influenciam.

Definição de Sustentabilidade (WCED, 1987)

O desenvolvimento sustentável deve satisfazer as necessidades da geração presente sem comprometer as necessidades das gerações futuras.
Os Princípios básicos da sustentabilidade

Equidade – problemas ambientais - desigualdades sociais e econômicas;

Democracia – resolver problemas ambientais de forma democrática;

Precaucionário – alguns danos são irreversíveis;

Integração Política– transformações políticas, novas estruturas.

As três dimensões de sustentabilidade

Dimensão Ecológica – impactos e integração da administração ambiental na rotina de trabalho; ciência ambiental, qualidade do ar e da água,conservação e administração de recursos.

Dimensão Econômica – pode ser alcançada pela alocação eficiente de recursos e pelas modificações de mecanismos e orientação dos investimentos.

Dimensão Social – capital humano,melhoria na qualidade de vida da sociedade, nivelamento do padrão de renda, acesso a educação, moradia, alimentação, reduzindo discrepâncias.

Hipóteses de pesquisa

Fatores que influenciam no entendimento do termo sustentabilidade:

H1 – Quanto mais alto a escolaridade

H2 – Quanto mais administrativa as tarefas desempenhadas pelo funcionário

H3 – Quanto maior a utilização do termo sustentabilidade no discurso de empresa

H4 – Quanto mais a empresa adota práticas gerenciais sociais, econômicas e ambientais sustentáveis...mais pleno é o seu entendimento

Metodologia

Resultados e Discussão

Considerações Finais

Os problemas sociais, ambientais, e econômicos decorrentes de um modelo de crescimento contínuo, ambientalmente desequilibrado e economicamente inviável pode inviabilizar a vida na Terra.É preciso modificar as políticas públicas , os processos produtivos e o estilo de vida da sociedade, no entanto, embora muito discutido o significado do termo sustentabilidade, não é claro para a maioria das pessoas, o que impede mudanças significativas em prol de desenvolvimento sustentável.Com os resultados dessa pesquisa pode-se afirmar que a compreensão de sustentabilidade não é influenciada pelo discurso organizacional, na realidade este é imposto aos funcionários sem que eles compartilhem com a alta administração a importância de mudanças reais. Muitas vezes o discurso é usado para melhorar a imagem da empresa e obedecer exigências legais.

Carbono Social

Desenvolvimento sustentável via mecanismo de desenvolvimento limpo?

(CUOCO, L. G. A.; TOSINI,M.F.C.;VENTURA.RC.F)

O Efeito Estufa é a forma que a Terra tem para manter sua temperatura constante. Com a massiva utilização de petróleo, gás e carvão e a destruição das florestas tropicais , a concentração de dióxido de carbono na atmosfera pode vir a causar um aumento de 2 à 6 ₒc nos próximos 100 anos. Visando a solução para o problema, em fevereiro de 2005, entrou em vigor o Protocolo de Quioto, acordo internacional no qual os países industrializados se comprometem a reduzir suas emissões de GEE.Analisaremos a inserção e adequação da vertente social na busca do desenvolvimento sustentável, no âmbito do Mercado de Créditos de Carbono no Brasil.

Desenvolvimento Sustentável
A questão social e ambiental sempre foi dissociada dos negócios e objetivos empresariais, seus conceitos caminharam por muitos anos separadamente. A evolução para o conceito de desenvolvimento sustentável, com foco no lucro, mas também nas pessoas e no meio ambiente foi longa, tendo sido a questão social a menos debatida.

1960 – Publicação do Livro Primavera Silenciosa, Rachel Carson.

1972 – Conferência de Estocolmo

1983 – Criação da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento(WCED).

1992 – Rio 92 – Declaração sobre Florestas, Agenda 21

1994 – Convenção sobre mudanças climáticas

1997 – Protocolo de Quioto

2002 – Conferência Rio + 10

Protocolo de Quioto e os Mecanismos de Flexibilização

Para facilitar o cumprimento das metas propostas pelo Protocolo, estabeleceu-se os chamados “mecanismos de flexibilização”, por meio dos quais as emissões são contabilizadas e negociadas. São eles:

Comércio de Emissões (CE): comércio direto de créditos de carbono, bolsas foram criadas para a comercialização desses créditos(Bolsa Climática de Chicago, por exemplo)

Implementação Conjunta (IC): Geração de créditos de carbono por meio de projetos que absorvam ou reduzam GEE.

Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (MDL): uso de recursos públicos e/ou privados para reduzir ou tratar as mudanças climáticas, promovendo o desenvolvimento sustentável. ÚNICO que pode ser aplicado no Brasil. O primeiro projeto registrado foi do Brasil.

Mercado de Carbono no Brasil

Ainda não existe regulamentação específica para o mercado de carbono.Mas, o Banco Central incluiu uma natureza para movimentações de valores reativos à negociação de CER’S (certificados de redução de emissões), no regulamento de Mercado de Câmbio e Capitais Internacionais.Foi criado também o Mercado Brasileiro de Redução de Emissões, voltado para o aproveitamento de oportunidades de negócios com MDL, além do Banco de Projetos BM&F, sistema via web.

Carbono Social

Os projetos de MDL devem atingir o desenvolvimento sustentável, atendendo assim critérios sociais e ambientais, além do econômico.Existe um temor que esse objetivo não seja atingido e mais uma vez negligenciem o lado social e ambiental.Por exemplo:Produção maciça do biodisel pode gerar:Concentração fundiária; mecanização; monocultivo; exclusão social no campo; desmatamento; domínio de consórciosA maioria dos projetos de MDL, são de reflorestamento de empresas de papel e celulose, baseado em monocultivo de espécies exóticas, o que gera perda de biodiversidade.Normalmente nesses projetos a única contribuição social é a geração de emprego. O conceito de carbono social surgiu com a necessidade de garantir que os projetos garantissem o desenvolvimento social em sua plenitude.A metodologia surgiu com a execução do Projeto da Ilha do Bananal, Tocantins, com recursos destinados aos programas de responsabilidade social da termoelétrica AES Barry, País de Gales.Ela é composta por: Diretrizes básicas que orientam as ações da comunidade e suas iniciativas; e perspectivas, recursos, estratégias, fatores de ameaça e oportunidades, organizações políticas e relações sociais.O projeto consistiu em associar à área agrícola, árvores nativas, através da educação ambiental de pequenos produtores rurais, com o desenvolvimento do capital humano, organização de associações focadas em discutir como tornar o projeto viável economicamente.Uso de viveiros – trabalho de coleta de sementes – valor econômico – cuidar de árvores – desenvolvendo a capacidade de negociação dos produtores.Gerou grande quantidade de biodiversidade e de recursos naturais.Preservação dos animais silvestres.Qualidade de vida da população.Educação ambiental.

Sustentabilidade

Uma visão humanista

(RATTENER,H.)

O termo sustentabilidade vem sendo incorporado em debates sobre desenvolvimento. Considerações e propostas demonstram a preocupação e o “esverdeamento” de projetos.Contudo a falta de precisão do conceito evidencia a ausência de um quadro de referência teórico, capaz de relacionar sistematicamente as diferentes contribuições dos discursos e campos de conhecimentos específicos.Nos discursos políticos fala-se muito em “economicamente viável, socialmente equitativo e ecologicamente sustentável”, mas não se define um plano coerente de ação.A força e a legitimidade das alternativas de desenvolvimento sustentável, dependerão dos argumentos e preferências dos atores sociais que competem nas áreas políticas e ideológicas.Principais argumentos dos atores sociais e várias correntes têm desenvolvido a fim de dar plausibilidade e substância a suas diversas reivindicações de sustentabilidade.

O discurso dos cientistas sociais

Os economistas e tecnocratas apostam na utilização eficiente do uso de recursos, na redução global do consumo per capita, políticas de ajuste estrutural econômico. Políticos e executivos insistem nas vantagens da concorrência em um mercado global. Mas nenhum deles consegue explicar porque com tanto desenvolvimento, nunca existiu tantas pessoas pobres, desempregadas, desnutridas e sem-teto.

O discurso político

A questão da sustentabilidade como está desenhada hoje permite aos atores no poder impor suas visões e interesses aos movimentos sociais, as ONG’s e mesmo as políticas e diretrizes governamentais. Justamente por não existir um quadro teórico, o que revela a natureza fragmentada da sociedade e os atores sociais que estão lutando para impor políticas de desenvolvimento em particular.

Construindo uma economia sustentável

Além do volume impressionante de bens e serviços, a industrialização baseada em progresso técnico e abundância de matérias primas produziu um número infinito de problemas ambientais e sociais considerados como “custos sociais”.Exemplos de InsustentabilidadeMatérias-primas não-renováveis e uso intensivo de recursos energéticosMateriais tóxicos e não biodegradáveisAtividades de mineração e extração de baixo valor agregadoAlta poluição ambiental e dejetos sólidos e líquidosInstalações de energia nuclear, acidentes e instalações desativadasÁreas rurais, agrotóxicos, pesticidas que contaminam águas subterrâneasA fim de avançar na direção da sustentabilidade, devemos redefinir o significado de riqueza e progresso, face a uma visão de vida e de sociedade mais integrada e sistêmica.Algumas alternativas são processos de baixa entropia, uso racional de recursos escassos, uso, eficiente de materiais, energia e da capacidade criativa da força de trabalho, protegendo os seres humanos e o meio ambiente. Utilização de produtos recicláveis e biodegradáveis, resistência ao reatores nucleares, investimento em P&D, consumir alimentos orgânicos, preferir transportes de massa à veículos próprios.

Sustentabilidade

Não é um conceito novo

"Eu digo que a Terra pertence a cada geração. Nenhuma geração pode contrair dívidas maior do que pode ser pago durante o curso de sua própria existência."

Thomas Jefferson

September 6, 1789

M.E - Aula 3 - Análise da Concorrência

2008-04-09T20:04:00.000-07:00

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

por Marcella Santos e Roseane Grossi

Questão 1- De acordo com Porter discuta os conceitos:

Cadeia de Valor

Instrumento utilizado para sistematizar as atividades executadas por uma organização. Desagrega uma empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos, e fontes existentes e potenciais de diferenciação. Cadeia Genérica e Sistema de ValoresElos – sistema de atividades interdependentes A cadeia de valores se encaixa em uma corrente maior de atividades. A obtenção e sustentação de vantagem competitiva dependem da compreensão da cadeia de valores e do modo no qual a empresa está inserida no sistema de valor.
Vantagem competitiva

Tem suas origens nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa: no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto.
Cada atividade pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa e criar uma base para a diferenciação.
Uma empresa deve otimizar elos, refletindo sua estratégia para obter vantagem competitiva.
A comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as diferenças que determinam a vantagem competitiva.
A cadeia de valores tem papel fundamental na identificação de fontes de vantagem competitiva.
Criação de valor para o consumidor.

Estratégia competitiva

Uma empresa, para melhor competir em um determinado segmento estratégico ou indústria, deve decidir a sua estratégia com base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete, e na perfeita identificação dos clientes alvo.
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. A análise estratégica deve ser dirigida para uma decisão de investimento concreta, por uma empresa específica, com horizonte temporal e momento de decisão determinado, relativa a um negócio específico num contexto geográfico bem definido.

Marketing e Vantagem Competitiva

Diferenciação, liderança em custo e foco ou concentração, são as estratégias de marketing propostas por Porter.
O marketing estratégico deve analisar os indivíduos e organizações, buscando solucionar as suas necessidades bem como a evolução destes nos mercados, utilizando essas informações para orientar a empresa no sentido de extrair vantagens de oportunidades do mercado, coerentes à sua capacidade de recursos e missão da empresa.
A cadeia de valor inclui as atividades que geram valor ao cliente, revelando formas de obtenção de vantagem competitiva, através das diferenças entre os agentes que atuam no mercado.

Questão 2 - De acordo com Kotler discuta os elementos:

Identificação dos Concorrentes

- Conceito Setorial da Concorrência

- Conceito de Mercado da Concorrência

Estratégias dos Concorrentes

- Qual é seu grupo estratégico?

Objetivo dos Concorrentes

- O que cada concorrente está buscando no mercado e o que impulsiona o seu comportamento?

Forças e Fraquezas dos Concorrentes

- Arthur D. Little – A empresa ocupa uma das 06 posições competitivas no mercado:

- A empresa deve monitorar 03 variáveis ao analisar cada um de seus concorrentes:

Padrões de Reação dos Concorrentes

Categorias embasadas na filosofia de negócio, cultura interna e convicções dos concorrentes

Seleção: atacar ou evitar

Análise do valor para o cliente

1. Identificar os principais atributos de valor para o cliente

2. Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos
3. Avaliar desempenho da empresa e concorrentes

4. Examinar a visão do cliente frente a empresa e concorrente

5. Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo

Categorias de concorrentes

Fortes vs. Fracos / Próximos vs. Distantes / Bons vs. Maus

Questão 3 - De acordo com Cravens discuta as 06 etapas da análise da concorrência

Análise da Concorrência

1 - IDENTIFICAR CARACTERÍSTICAS E ESTRUTURAS

Diferentes Fontes de competiçãoDiferentes Níveis de competiçãoDiferentes tipos de empresas Ambiente da empresas

2 - IDENTIFICAR E ANALISAR GRUPOS ESTRATÉGICOS

Identificação do Grupo Estratégico

Selecionar um método para dar forma aos grupos estratégicos:

- Redes Críticas e Análise Multi-variável

Dimensões a serem avaliadas:

- Alcance geográfico da estratégia de uma empresa

- Combinações similares do espaço estratégico

- Mesma participação do mercado

- Considera os segmentos de mercado e produto/serviço

- Integração VerticalQualidade

Análise do Grupo Estratégico:

- Foco do Nível de Negócio

- Traçando dimensões

- Estratégia vs. Desempenho

3 - IDENTIFICANDO E DESCREVENDO OS CONCORRENTES

Identificando os concorrentes-chaveOs concorrente-chave de uma empresas estão identificados em seu grupo estratégico.A análise de um grupo restrito de concorrentes permite maior foco e possíveis mudanças estratégicas.

4 - AVALIANDO OS CONCORRENTES

Determinar forças e fraquezas de cada concorrente.

EXTENSÃO E COBERTURA DE MERCADO

Posição Real e Posição Relativa do concorrente no mercado.Posicionamento no que diz respeito a satisfação do consumidor.

SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR

Vantagens de posição sobre o concorrente são adquiridas oferecendo valor superior ao consumidor.Verificar os dois principais aspectos na satisfação do consumidor:Preferência por um determinado atributo do concorrentePreferência por marcas alternativas

DESEMPENHO DOS CONCORRENTES

Análise de base histórica de dadosBase referente a alguns anosEspecificidade de acordo com o negócio

POTENCIALIDADES

Informação sobre os concorrentes.Desenvolver avaliação das forças e fraquezas do concorrente chave.

5 - ANTECIPANDO AS AÇÕES DOS CONCORRENTES

ESTIMANDO ESTRATÉGIAS FUTURAS

As estratégias futuras dos concorrentes podem simplesmente seguir os sentidos gerais que foram estabelecidos no passado, particularmente, se nenhuma influência externa principal requer a mudança de suas estratégias. As ações atuais dos concorrentes podem sinalizar possíveis ações futuras.

6 - IDENTIFICANDO NOVOS CONCORRENTES

CONCORRENTES ATUAIS E POTENCIAIS

Principais fontes de concorrentes:

Companhias que concorrem em relação ao produto/ mercado.

Companhias com tecnologias relacionadas.

Companhias que almejam mesmo grupo de cliente.

É mais provável que novos concorrentes entrem no mercado, se determinadas circunstâncias estiverem presentes na situação competitiva

E.E - Aula 4 - O Príncipe - Maquiavel

2008-04-08T20:02:00.000-07:00

O Príncipe
Maquiavel por

Carlos da Silveira/Roseane Grossi
Marcella Santos/Gleidson Reis

Contexto Histórico

Renascimento
Durante os séculos XV e XVI intensificou-se, na Europa, a produção artística e científica.Na Idade Média a vida do homem devia estar centrada em Deus (teocentrismo) e nos séculos XV e XVI o homem passa a ser o principal personagem (antropocentrismo).A razão e a natureza passam a ser valorizadas com grande intensidade.Os homens renascentistas, principalmente os cientistas, passam a utilizar métodos experimentais e de observação da natureza e universo.A ilegitimidade do poder gera situações de crise de instabilidade permanente.

Virtù e Fortuna
O cálculo político, a astúcia e a ação rápida e fulminante contra os adversários são capazes de manter o príncipe.Esmagar ou reduzir à impotência a oposição interna, atemorizar os súditos para evitar a subversão e realizar alianças com outros principados constituem o eixo da administração.A visão temporal de Maquiavel é traduzida por meio da Fortuna – o acaso, o tempo, o curso da história, a necessidade natural. Porém, os homens de ação não somente podem, como devem tomar as rédias do tempo. O destino pode ser compreendido como a insegurança da vida política em situações onde o poder não conta com a legitimação.Para ele a Fortuna não é de todo imprevisível e imaginável. O homem é visto como um agente de seu destino, um ser dinâmico que, pelos atos presente, é capaz de intervir no curso das coisas e precaver-se quanto ao futuro. Existe um adjetivo que sintetiza este potencial ao homem da política: Virtude.A Virtude significa o agir com consciência e sabedoria, ou seja, imprimir, através do conhecimento e da experiência, a forma desejada à Fortuna. É a qualidade de um homem, de um político, de perceber a situação que está se formando, traçar uma estratégia e responder a ela, em momento oportuno. É o comportamento estratégico e o agir em tempo.A Virtude é exatamente a qualidade de alguns homens que lhes permite prever o mal e remediá-lo em tempo. Mas remediar a tempo exige saber perceber o momento de fazê-lo. Quando agir? Eis o conceito de ocasião.A ponte entre virtude e Fortuna é a ocasião. O homem de virtude sabe perceber a realidade e apreender o momento exato de empreender a ação estratégica. Maquiavel explicita a irrevogabilidade da ocasião, a necessidade de agarrá-la no instante em que se apresenta. A ocasião sem virtude de nada vale e a virtude sem ocasião.

CAPÍTULOS

I De quantas espécies são os Principados e quantas são as maneiras em que se adquirem

Os domínios acrescidos aos hereditários estão acostumados, ou a viver submetidos a um príncipe, ou a serem livres, sendo adquiridos com tropas de outrem ou com as próprias, bem como pela fortuna ou por virtude.
II Os principados hereditários

A atenção somente para os principados e como devem ser eles governados e mantidos. Quando o soberano legítimo tem menos motivos e menor necessidade de ofender seus súditos, é natural que seja por estes mais querido; e se não tem defeitos extraordinários que o torne odiado, é perfeitamente natural que o povo lhe queira bem.

III Os principados mistos
Quando se conquistam territórios numa província com língua, organização e costumes diferentes, deparam-se as dificuldades, e neste caso são necessários o favor da sorte e a posse de grande habilidade para mantê-los.Uma das melhores e mais eficientes medidas seria que o príncipe que o conquista fosse habitá-los.Outra medida eficaz seria instalar colônias num ou dois pontos que sejam estratégicos no estado conquistado.Outra possibilidade seria a manutenção de tropas, porém gasta-se muito mais, tendo-se de despender com as guarnições tudo que do estado ocupado se retira. De modo que a conquista se torna perda e se ofende muito mais.
IV A razão pela qual o reino de Dario, ocupado por Alexandre, não se rebelou contra seus sucessores após a morte deste
Principados têm sido governados de duas formas diversas: ou por um príncipe, que tem seus servidores e divide o reino em províncias, às quais envia seus servidores para administrá-las; ou por um príncipe e por barões, os quais, não por graça do soberano, mas por antigüidade de sangue, possuem o grau de nobreza.É mais difícil conquistar um reino em que o governo é exercido exclusivamente por um soberano, mas havendo conquistado-o é mais fácil mantê-lo. Ao contrário, é mais fácil conquistar um reino em que os nobres, dotados de prerrogativas das quais o rei não pode privá-los, governam ao lado do príncipe. Mas uma vez conquistado, seria difícil manter a conquista.O governo de Dário se assemelhava ao governo dirigido unicamente por um soberano.

V De que modo devem-se governar as cidades ou os principados que, antes da conquista, possuíam leis próprias
Quando conquista-se Estados habituados a viver com suas próprias leis e em liberdade, existem três modos de conservá-los:1 - arruiná-los;2 - ir habitá-los pessoalmente;3 - deixá-los viver com suas leis, Não existe modo seguro para conservar tais conquistas, senão a destruição. Caso contrário, espere ser destruído por ela, porque a mesma sempre encontra, para apoio de sua rebelião, o nome da liberdade e o de suas antigas instituições, jamais esquecidas seja pelo decurso do tempo, seja por benefícios recebidos. Nas repúblicas há mais vida, mais ódio, mais desejo de vingança; não deixam nem podem deixar esmaecer a lembrança da antiga liberdade: assim, o caminho mais seguro é destruí-las ou habitá-las pessoalmente.Quando as cidades ou as províncias estão acostumadas a viver sob um príncipe e esta linhagem é extinta, dificilmente chegam a um acordo na escolha de alguém para governar, não sabem viver em liberdade. Sendo assim, pode o príncipe vencê-las e delas apoderar-se.
VI Os principados conquistados com as próprias armas e qualidades pessoais
Quanto aos novos domínios, onde há um novo soberano, será mais ou menos fácil conservá-los segundo a maior ou menor virtude de quem o adquirir. E como o indivíduo que se torna príncipe, pressupõe ter valor ou boa sorte, pareceria que uma dessas duas coisas contribuísse para diminuir as dificuldades. Os que têm sido menos afortunados se mantiveram melhor.Para examinar perfeitamente, é necessário verificar se os inovadores são independentes ou não. Se para executarem suas obras precisam pedir ajuda a outrem, sempre falham. Se dependem dos próprios meios, raramente falham.
VII Os principados novos conquistados com as armas e virtudes de outrem
Os que se tornam príncipes exclusivamente pela sorte, empregam nisso pouco trabalho, mas só a muito custo se mantém na nova posição. São os que recebem o poder em troca de dinheiro ou pela graça alheia. Há uma completa dependência da sorte e da vontade dos que tornaram possível sua ascensão ao poder, ambas qualidades muito volúveis e estáveis. Essas pessoas não sabem e não podem manter-se no poder, porque, a não ser que tenha um grande engenho e valor, é razoável que não saibam comandar, já que viveram sempre como cidadãos comuns e não dispõem de forças subordinadas por laços de amizade e fidelidade.
VIII Dos que conquistaram o principado com malvadez
Pode-se tornar príncipe ainda por dois modos que não podem ser atribuídos totalmente à fortuna ou à virtude, que não devem ser silenciadas, ainda que de um deles se possa mais amplamente cogitar em falando das repúblicas. Estes são, ou quando por qualquer meio criminoso e nefário se ascende ao principado, ou quando um cidadão privado torna-se príncipe de sua pátria pelo favor de seus concidadãos. A diferença reside no uso adequado ou não da crueldade. Existem casos daqueles de que a usaram bem uma só vez, com o objetivo de se garantir, sem dar continuidade, substituindo-as por medidas benéficas.É preciso observar que, ao tomar um estado, o conquistador deve definir todas as crueldades que necessitará cometer, e praticá-las de uma só vez, evitando ter que repeti-las a cada dia; assim tranqüilizará o povo, ao não renovar as crueldades, seduzindo depois com benefícios.
IX O principado civil
Outro caso é o cidadão privado que, não por meio de crimes ou de outras intoleráveis violências, mas com o favor dos seus concidadãos ascende ao principado de sua pátria. Não se depende de valor ou sorte, mas da astúcia afortunada. Utiliza-se ou o apoio do povo, ou da aristocracia.O povo deseja não ser dirigido e nem oprimido pelos grandes, e os grandes querem dirigir e oprimir o povo. Desses dois anelos diferentes manifesta-se um desses três efeitos: 1 – Principado; 2 – Liberdade;3 – Desordem.Um príncipe prudente deve procurar meios pelos quais seus súditos necessitem sempre do seu governo, em todas as circunstâncias possíveis, fazendo assim com que sempre sejam fiéis.
X Como medir as forças de todos os principados
O Estado é tão grande e forte que possa, precisando, manter-se por si mesmo (por abundância de homens e de dinheiro), ou não podem combater seus inimigos, e são forçados a se refugiar no interior de seus muros.Neste último caso, não há nada que se possa dizer, a não ser que aprovisionem e fortifique suas cidades sem se preocupar com as terras ao redor.
XI Os principados eclesiásticos
Todas as dificuldades, para os Estado eclesiásticos, se situam no período que precedem suas conquistas. Conquistados com o mérito ou com a sorte, nenhum nem outra são necessários para conservá-los, pois são sustentados por antigos costumes religiosos.Tão fortes e de tal qualidade são estes que permitem aos príncipes se manterem no poder qualquer que seja sua conduta e modo de vida. Só estes príncipes podem ter estados sem defendê-los e súditos sem governá-los; e seus Estados, mesmo sem ser defendidos, não lhes são tomados.
XII Os tipos de milícias e os soldados mercenários
É necessário a um príncipe ter bons fundamentos: boas leis e as boas armas, do contrário, necessariamente, cairá em ruína. E, como não pode haver boas leis onde não existam boas armas, e onde existam boas armas convém que haja boas leis, reportarei apenas às armas.As armas com as quais um príncipe defende o seu Estado, ou são suas próprias ou são mercenárias, ou auxiliares ou mistas. As mercenárias e as auxiliares são inúteis e perigosas e, se alguém tem o seu Estado apoiado nas tropas mercenárias, jamais estará firme e seguro, porque elas são desunidas, ambiciosas, indisciplinadas, infiéis; ousadas entre os amigos, covardes perante os inimigos; não temem a Deus nem são leais aos homens.A experiência demonstra que só os príncipes e as republicas armadas, obtém grandes progressos, pois as forças mercenárias só sabem causar danos, e também que uma republica que tem exércitos próprios se submeterá mais dificilmente ao domínio de um dos seus cidadãos, do que uma república com armas mercenárias.
XIII Das tropas auxiliares, mistas e nativas
As tropas auxiliares, pedidas a um vizinho poderoso como ajuda para a defesa do Estado são tão inúteis quanto as mercenárias.Um príncipe prudente evitará sempre tais milícias, recorrendo a seus próprios soldados; preferirá ser derrotado com suas próprias tropas a vencer com tropas alheias.Nenhum príncipe pode ter segurança sem seu próprio exército, pois, sem ele, dependerá inteiramente da sorte, sem meios confiáveis de defesa quando surgirem dificuldades.
XIV Dos deveres do Príncipe para com suas tropas
A arte da guerra mantém no poder além daqueles que nasceram príncipes, os homens comuns. A causa principal da perda dos Estados é o fato de negligenciar essa arte, e a maneira de conquistá-lo é ser bem versado nela.Os príncipes nunca devem permitir que seus pensamentos afastem dos exercícios bélicos; exercícios estes, que devem praticar na paz mais ainda que na guerra. São duas as formas, primeiro pela ação física, mantendo seus homens bem disciplinados e exercitados, e praticar sempre a caça. Segundo a fim de exercitar o estudo. O príncipe deve estudar a história e as ações dos grandes homens, observando como se conduziam.
XV Das razões pelas quais os homens, e sobretudo os Príncipes, são louvados ou vituperados
Tanta diferença existe entre o modo que se vive e o modo em que se deveria viver, que aquele que se preocupar com o que deveria ser feito , em vez do que se faz, antes aprenderá a própria ruína, do que a maneira de se conservarE um homem que desejar fazer profissão de bondade, mui natural é que se arruíne entre tantos que são perversos, é preciso a um príncipe, para se conservar, que aprenda a poder ser mau e que se utilize, ou deixe de se utilizar disso, conforme a necessidadeMaquiavel diz que o homem se faz notável pelas qualidades que lhes trazem reprovação e louvor. Seria bom que um príncipe possuísse apenas as boas qualidades, mas a condição do homem é tal que não permite nem sua posse completa, nem sua prática consistente. Então ele deve evitar os vícios e praticar virtudes que consolidem a garantia do governo, da segurança e do bem-estar.
XVI Da liberdade e da parcimônia
“a liberalidade usada para que se espalhe a sua fama de liberal não é virtude; se ela se pratica de modo virtuoso e como se deve, será ignorada e não escaparás da má fama de seu contrário”“é mais prudente ter fama de miserável, o que acarreta má fama sem ódio, do que, para obter fama de liberal, ser levado a incorrer também na de rapace, o que constitui infâmia odiosa”“é possível seres muito mais pródigo com o que não te pertence nem aos teus súditos, pois gastar o dinheiro alheio não rebaixa, pelo contrário, eleva a fama; gastar o seu próprio isso sim é mau”O príncipe deve cuidar de suas finanças, para não ser visto como gastador e levar o povo à pobreza, abusando dos impostos para manter-se rico. Os príncipes devem ser generosos com seus soldados, para garantir a fidelidade e motivação de suas tropas. Melhor é ser visto como miserável, assim poderá ser generoso quando bem entender, e o povo não se importará com isso. XVII Da crueldade e da piedade se é preferível ser amado ou temido
É melhor um príncipe ser temido do que amado, evitando sempre o ódio, sendo que o temor de uma punição faz os homens pensarem duas vezes antes de trair seus líderes. A morte de um bandido apenas faz mal a ele mesmo, enquanto a sua prisão ou o seu perdão faz mal a toda a comunidade. O líder deve ser cruel quanto as penas com as pessoas, mas nunca no caráter material “as pessoas esquecem mais facilmente a morte do pai, do que a perda do patrimônio”.
XVIII De que maneira devem os príncipes guardar a fé da palavra empenhada
O governante nunca deve deixar transparecer sua dissimulação. Não é necessário, a um príncipe, possuir todas as qualidades, mas é preciso parecer ser piedoso, fiel, humano, íntegro e religioso já que as vezes é necessário agir em contrário a essas virtudes, porém é necessário que esteja disposto a modelar-se de acordo com o tempo e a necessidade.
XIX Como evitar o desprezo e o ódio
Maquiavel defende que o príncipe faça coisas para não ser odiado, como não confiscar propriedades, não demonstrar avidez ou desinteresse.“Os homens em geral vivem satisfeitos, contanto que não percam bens nem honra”
XX Se as fortalezas e muitas outras coisas cotidianas usadas pelos príncipes sejam úteis ou inúteis
Explica como o líder deve controlar e o que deve fazer para manter seu povo feliz, mantendo distância dos bajuladores, e controlando seus secretários.
XXI Como um príncipe deve agir para ser estimado
Grandes empreendimentos: Fazer algo grandioso, fusões, aquisições, produtos revolucionários, comportamento de líder.
Oportunismo: Atitudes que se comentem, grandes punições ou gratificações.Atitudes para chamar atenção da imprensa.
Nunca ser neutro: sempre tome partido em uma encruzilhada, definição de novas tecnologias, posição sobre questões legais, lançamento de novos produtos.Incentivar o desenvolvimento de talentos, também mantê-los ocupados com festas e eventos.
XXII Dos secretários que acompanham o príncipe
Seleção e recrutamento estratégico
Sabedoria julgada por aqueles que o cercam 3 tipos de cérebro: - Entende por si próprio - Entende pelos outros - Não entende de jeito nenhum
Método infalível de detectar assistentes fiéis: analisando o pensamento (controle do conteúdo de e-mails e de conversas on-line- messenger, dentre outras).
XXIII Como evitar os aduladores
Miopia na estratégiaAduladores, confirmam os erros, são inúteis.Solução: Pessoas que dizem a verdade só quando é solicitado pelo príncipe.Nunca demonstrar que vacila nas decisões, não voltar atrásDiretoria confiável, um corpo que assiste o CEO
XXIV Porque os príncipes da Itália perderam seus Estados
O capítulo explica porque os príncipes italianos perderam seus estados e como fazer para que isso não aconteça. Quando se é atacado, deve-se estar preparado para defender e nunca se deve “cair apenas por acreditar encontrar quem te levante” já que isso só irá acontecer se os invasores forem falhos.
XXV Quanto pode a fortuna influenciar as coisas humanas e como se pode resistir a ela
Resultado final: 50% Sorte divina / 50% Ação planejadaA má sorte procura lugares que não há resistência para poder agir Falência de empresas que não há planejamento administrativoPode-se adquirir a riqueza através de vários perfis psicológicos Não existe tipo ideal de profissionalÉ melhor ser impetuoso do que cauteloso, sorte é mulher e é necessário subjugá-la, espancá-la para mantê-la submissa.
XXVI Exortação para retomar a Itália e libertá-la dos bárbaros
Como tomar a Itália e como se manter na linha entre a fortuna e Deus dizendo que os líderes devem adaptar-se ao tempo em que vivem, para manter-se no poder por mais tempo.

E.E - Aula 3 - A Arte da Guerra - Sun Tzu

2008-04-01T20:32:00.000-07:00

A Arte da Guerra
Sun Tzu por Marcella Santos

Paper

A Arte da Guerra é um tratado militar, escrito pelo general filósofo chinês Sun Tzu, há mais de 2.500 anos. A obra é composta por treze capítulos, onde se discute aspectos táticos, hierárquicos e humanos de acordo com princípios estratégicos infalíveis no sucesso de uma guerra. Hoje o livro parece guiar outras batalhas, a dos jogos políticos, a do mundo dos negócios e a de administrar grandes empresas.
O pensamento central do livro é a importância do planejamento meticuloso de toda ação e sua avaliação realista de sucesso, verificando o caminho, o clima, o terreno, a liderança militar e a disciplina. A armadilha como essência da guerra e a manipulação do inimigo são conceitos fundamentais propostos por Sun Tzu, assim como atacar onde eles não estão preparados e avançar onde eles não esperam. A realização de uma guerra não pode ser prolongada e o exército deve ser estimulado a vencer através de juramentos, promessas de recompensas quase inimagináveis, para motivar os homens e reduzir o medo. É preciso velocidade e eficiência para minimizar o desgaste que a guerra causa na economia e na população.
Para Sun Tzu, a maior habilidade de um militar é conquistar as tropas inimigas sem luta. Lutar somente quando a vitória estiver assegurada, do contrário é preciso adotar uma forte postura defensiva. O conhecimento do momento de agir e de não agir, torna a vitória certa. A arte da guerra está nos movimentos de um grupo como unidade em combate, liderados com métodos e táticas de guerrilha, através da habilidade de usar as condições psicológicas dos adversários a fim de deixá-los vulneráveis. O exército deve encher-se de força e atrair o adversário quando estes estiverem vulneráveis, obrigando-os a desperdiçar energia.
Em relação ao posicionamento, uma força militar não pode ter formação constante, precisa alcançar a vitória mudando e adaptando-se de acordo com o inimigo. Se o inimigo estiver descansando, fustigue-o; se acampando force-o a mover-se; quando em região difícil, não acampe; em terreno dispersivo, não lute; não marche a não ser que veja alguma vantagem; não lute, a menos que a posição seja crítica; nenhum general deve colocar sua tropa em campo apenas para vangloriar-se.
Observando as condições psicológicas, um governo não deve mobilizar um exército motivado pela raiva, os líderes militares não devem provocar a guerra movidos pela cólera, é suficiente consolidar o teu poder, avaliar os adversários e conquistar o povo. É preciso inteligência para avaliar as condições do ambiente, reconhecer as próprias forças, a vulnerabilidade do adversário e condições do terreno. Pode ser preciso utilizar espiões para conhecer as condições do inimigo, mas só um governante hábil ou um general brilhante pode utilizar os espiões mais inteligentes com garantia de sucesso.
O cenário dos negócios compara-se ao cenário da guerra, à medida que toda organização enfrenta concorrentes como verdadeiros exércitos, num mercado competitivo que mais parece um campo de batalha e armada com produtos e serviços estrategicamente desenvolvidos. O planejamento estratégico de uma empresa, assim como a ação definida por Sun Tsu na guerra, deve ser meticuloso e baseado na análise da configuração do ambiente e possibilidades de sucesso. O comando do gestor não pode ocorrer no vazio, deve ter propósito e ser seguido por toda a equipe, que é estimulada por sistemas de recompensa. O posicionamento deve permitir avançar e dominar um mercado, antecipando-se aos competidores. As rápidas modificações do ambiente e a dificuldade em diferenciar-se forçam as empresas a buscar uma posição vantajosa, manipulando situações e adversários, criando armadilhas de mercado e às vezes utilizando até espionagem industrial.

G.S.A - Aula 1 - Pressupostos ao Envolvimento Social

2008-03-27T20:35:00.000-07:00

M.E - Aula 2 - Tema 1 - Conceito e Processo de Formação da Estratégia

2008-03-26T20:15:00.000-07:00

Conceito e Processo de Formação Estratégica
Arnoldo C. Hax;
Nicolas S. Majluf

por Marcella Santos e Gleidson Reis

Capítulo 1
Discuta as dimensões críticas que contribuem para uma definição única do conceito de formação de estratégia

1. Estratégia como um modelo-padrão
2. Estratégia como um meio para se obter um fim
3. Estratégia como definidora da Unidade de Negócios
4. Estratégia em busca da Vantagem Competitiva
5. Estratégia e os três Níveis Hierárquicos
6. Estratégia como determinante da Cultura Organizacional

Conceito Unificado de Estratégia

A essência da estratégia é utilizar-se de um teste-padrão como um meio para se obter vantagem competitiva em cada unidade de negócios, lembrando-se da importância dos Stakeholders.

Discuta o Processo de Formação Estratégica e as opções relevantes no delineamento desse processo.

- Estratégia Subentendida versus Declarada
- Processo Formal versus Comportamental
- Padrão de Ações Passadas versus Planos Futuros
- Estratégia Calculada versus Espontânea

Capítulo 2
O Processo Formal do Planejamento Estratégico

A participação dos 3 Níveis Hierárquicos e o Papel dos Gerentes de articular atribuições nosVários Níveis de Planejamento

- Nível Corporativo
- Nível de Negócios
- Nível Funcional

Atividade de Planejamento eSeqüência de Execução

- Formulação da Estratégia
- Plano Estratégico
- Orçamento Estratégico Operacional

Discuta a diferença entre Planejamento, Plano e Orçamento

Planejamento - O planejamento é um processo, um conjunto de tarefas que são desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os objetivos, estruturando a melhor maneira de atingi-los.

Plano - Formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo. Descrição do curso pretendido das ações.

Orçamento - Plano financeiro

Processo Estratégico Formal: Vantagens

- Unifica diretrizes corporativas
- Otimiza o processo de segmentação
- Disciplina o pensamento a longo prazo
- Facilita a compreensão comum de objetivos

Processo Estratégico Formal: Desvantagens

- Risco de burocratização excessiva
- Falta de integração com outros sistemas
- Incrementalismo Lógico ou Projeto Global
- Plano Formal ou Plano de Contingência

Descreva a natureza e aponte a necessidade e a importância do Planos de Contingência

Natureza - imediata, resposta a situações não planejadas
Necessidade – desenvolver capacidades que permitam folga e flexibilidade nas respostas a eventos inesperados
Importância – ao coexistir com o plano sistemático, o plano oportunista ou contingente equilibra ação e reação, rotina e criatividade, dependência e independência da estrutura formal.

Capítulo 3
Estratégia de Negócios Conceitos Centrais

Conceito de Unidade Estratégica de Negócios

O conceito nasceu com a experiência de planeamento estratégico na General Electric e foi teorizado por S. H. Springer em 1973, num artigo justamente intitulado "Strategic Management in GE", publicado na revista Operations Research, e, também, por William Kearney Hall, em 1978, no artigo "SBUs: hot new topic in the management of diversification", publicado na revista Business Horizons.Philip Kotler em 1991 na sua obra Marketing Management definiu a UEN identificando três aspectos distintivos: um negócio concreto ou uma colecção de negócios relacionados que podem ser planeados separadamente do resto da empresa ou do grupo; que tem os seus próprios concorrentes, que tenta igualar ou surpreender; e que tem o seu próprio gestor responsável pelo planeamento estratégico e pela rendibilidade e que controla a maior parte dos factores ligados à rentabilidade desse centro de lucro.

Definição
- Produto
- Consumidores
- Mercado
- Concorrência
- Informações dos ambientes internos e externos

Em que negócio nós pretendemos estar?

Dois fatores decisivos:

Atratividade do setor
-Análise do ambiente
-Análise do comportamento do consumidor

Vantagem competitiva do seu negócio
-Análise do ambiente interno
-Atividades internas da cadeia de valor

E.E - Aula 2 - Abordagem Clássica

2008-03-18T20:55:00.000-07:00

A aula serviu como uma retrospectiva de conceitos teóricos da administração e origem do termo estratégia. Taylor, Fayol, Mayo dentre outros. Os temas levantados são sempre atuais. As abordagens da administração vieram de estudiosos de outras áreas, como engenheiros, biólogos, sociólogos, psicólogos, muitas vezes através de uma instituição como Harvard. Hoje, no entanto, não existe a cultura de profissionais do meio acadêmico inseridos nas empresas como pesquisadores.

M.E - Aula 1 - Apresento-lhes os TTP's

2008-03-12T13:46:00.000-07:00

É pessoal...a corrida para ver quem nos aterroriza mais acaba de ter um novo líder!

Será que alguém irá superá-lo ??? A briga continua....
Ele assumiu a ponta com apenas cinco minutos de reunião, ao nos informar que em nossa primeiríssima aula já teremos uma apresentação de quatro horinhas, realizada por uma dupla destemida(Marcella e Gleidson), de um TTP (Trabalho Teórico Parcial). Inclusive o material já se encontra na xerox!!!!!!!!! Em inglês ilegível, diga-se de passagem. Os demais alunos deverão entregar após a "aula" uma resenha sobre o tema.

Marketing Estratégico
Prof. Dr. Luiz Henrique de Barros Vilas Boas (graduação em Agronomia pela Universidade Federal de Lavras (1989), mestrado em Administração pela Universidade Federal de Lavras (2002) e doutorado em Administração pela Universidade Federal de Lavras (2005). Atualmente é professor adjunto da Universidade Federal de Uberlândia)

Devido a uma pequena falha de comunicação, a aula que deveria ter sido de manhã foi substituída por uma reunião à tarde. Falha devidamente perdoada!!!!

O professor parece ser extremamente organizado e metódico, características que facilitam o aprendizado. Calmo e agradável, em poucas palavras nos passou a importância de ter disciplina nos estudos, o que provavelmente nos cobrará.

As aulas serão realizadas quinzenalmente, às quartas, de manhã e à tarde.

E.E - Aula 1 - Bate-papo e Ementa

2008-03-11T13:00:00.000-07:00

Primeira aula do mestrado.

Estratégia Empresarial.
Profa. Dra. Raquel Cristina Radamés de Sá (graduação em Administração de Empresas pela UFU (1978) , graduação em Ciências Contábeis pela UFU(1979) , especialização em Engenharia Econômica pela UFU(1979) , especialização em Administração Universitária pela UFU (1985) , mestrado em Administração pela UFMG(1982) e doutorado em Administração de Empresas pela FGV- SP (1994) ufa!!! )

A primeira impressão foi muito boa, o fato de ter apenas nove alunos em sala facilitou o conhecimento da turma. A professora demonstrou ser muito atenta as individualidades de cada um, parecendo ter um humor refinado e precisão nas palavras...também com este curriculo não dava pra esperar outra coisa senão estudar, estudar e estudar.

A turma demonstrou tendência ao debate, o que enriquece a aula. Num primeiro momento, os milhões de livros espalhados no mercado como fonte vazia de enriquecimento e as fórmulas mirabolantes de como motivar e enriquecer uma empresa, receberam os merecidos descréditos. Assim como os palestrantes sem conhecimento científico da área, conselho e consultorias de igual qualidade.

"Nunca antes na história desse país"...os administradores foram substituídos de forma tão leviana.

Aula de Apresentação

2008-03-09T07:49:00.000-07:00

Aconteceu dia 3 de março, o coordenador apresentou as linhas de pesquisa, o corpo docente, a estrutura da UFU e suas regras. Eu me graduei em administração, nesta mesma universidade, então já conheço a maioria dos professores. Estavam presentes 15 alunos regulares e 1 especial. A turma é jovem, composta de muitos professores e alguns já pensando no doutorado (será ????????). O clima estava mais pra "pede pra sair", ficou bem claro que só interessa quem priorizar o mestrado, quem pensou em dar um jeitinho brasileiro e negociar horários, pode esquecer. Não deu pra conhecer muito bem os colegas, mas vamos ter muito tempo, ou não! Vou fazer as matérias ligadas a marketing e estratégia, por enquanto finanças, só as de casa.

Linhas de Pesquisa

2008-03-08T17:05:00.000-08:00

"O Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Gestão e Negócios - FAGEN, da Universidade Federal de Uberlândia - UFU, criado em 2003, compreende a modalidade de mestrado acadêmico podendo, futuramente, instituir as modalidades mestrado profissional e doutorado.O Programa encontra-se estruturado na área de concentração Gestão Organizacional".

Estratégia e Mudança Organizacional
Descrição:Reconhecer e analisar os impactos da reestruturação produtiva em relação à estratégia, à gestão de recursos humanos, e a cultura organizacional, ao mesmo tempo, quais as estratégias de aprendizagem têm sido utilizadas nas organizações.

Mercado e Cadeia de Abastecimento
Descrição:Estudar as relações de Marketing no ambiente organizacional, focando aspectos estratégicos, o comportamento do consumidor, relação de distribuição e as questões emergentes do Marketing.

Gestão Financeira e Controladoria
Descrição:Desencadear estudos empíricos e bibliográficos nos instrumentos voltados à gestão financeira das organizações, aprofundando estudos na mensuração do resultado da empresa, do seu valor econômico-financeiro, capital de giro, estrutura de capital e investimento de capital.

- Site UFU

Stricto sensu

2008-03-07T18:14:00.000-08:00

No Brasil o Mestrado é o primeiro nível de um curso de pós-graduação stricto sensu, que tem como objetivo, além de possibilitar uma formação mais profunda, preparar professores para lecionar em nível superior, seja em faculdades ou nas universidades e promover atividades de pesquisa. Um curso de pós graduação se destina a formar pesquisadores em áreas específicas do conhecimento. Seu passo seguinte será o doutorado, onde se capacitará como um pesquisador, assim como as suas especializações, o Pós-Doutorado e/ou a livre-docência.

- Wikipédia